Das Entwicklungsgespräch, auf das Du keine Antwort hast

„Und, was möchtest Du als Nächstes machen?“

Es gibt eine Sorte Termin, bei der es vielen erfahrenen Führungskräften kurz kalt den Rücken herunterläuft. Das Jahresgespräch, das Talent Review, der Nachfolgeprozess. Irgendwann kommt die Frage, wohin Du Dich entwickeln willst. Und Du merkst, dass Du keine Antwort hast. Jedenfalls keine, die Du ehrlich vertreten würdest.

Nicola Brackenhammer, Teilnehmerin einer früheren ELEVATE-Runde, stand vor genau dieser Situation. Bald stand ihr HR-Prozess an, in dem sie gefragt werden würde, ob sie eine neue Aufgabe übernehmen möchte. Sie war mit ihrer Rolle zufrieden. Was sie umtrieb, war die Erkenntnis, dass sie nicht wusste, was sie antworten sollte. Rückblickend formuliert sie es so: „Ich habe einfach die Aufgaben übernommen, wie das Unternehmen mir gegeben hat.“

Diesen Satz könnten erstaunlich viele erfolgreiche Menschen unterschreiben. Sie haben ihre Laufbahn mit großer Sorgfalt gestaltet, nur selten nach eigenen Kriterien. Solange die nächste Aufgabe von außen kam, fiel das nicht auf. Im Entwicklungsgespräch fällt es auf, weil dort zum ersten Mal jemand ausdrücklich nach Deinem eigenen Willen fragt.

Warum gerade erfahrene Führungskräfte keine Antwort haben

Gerade Menschen mit zehn oder fünfzehn Jahren Berufserfahrung tun sich mit der Frage nach dem eigenen Willen oft schwer. Der Grund liegt in der Art, wie gute Karrieren entstehen.

Die meisten Laufbahnen, die ich begleite, sind eine Kette von Angeboten. Jemand hat Dich für ein Projekt angefragt, Dir eine Teamleitung angeboten, Dich für eine neue Einheit vorgeschlagen. Du hast jedes Mal geprüft, ob Du es kannst, und dann zugesagt. Man springt von Gelegenheit zu Gelegenheit, und jede davon war gut. Ob sie zu dem passte, was Du eigentlich willst, war selten die entscheidende Frage. Es musste auch keine sein, solange die nächste Gelegenheit verlässlich kam.

Dazu kommt ein zweiter Mechanismus. Lange Zeit sagt Dir die Organisation, ob Du gut bist: Bewertungen, Beförderungsrunden, Rückmeldungen nach jedem Projekt. Ein eigener Maßstab war in dieser Phase schlicht nicht nötig. Ab einer bestimmten Ebene wird es stiller. Die Rückmeldung bleibt aus, die Angebote werden seltener oder unklarer, und plötzlich fragt jemand nach Deiner eigenen Richtung. Der Maßstab fehlt Dir dann aus einem einfachen Grund: Bisher hat ihn Deine Organisation für Dich geliefert.

Diese Unterscheidung ist mir wichtig, weil sie entlastet. Wer im Entwicklungsgespräch keine Antwort hat, hat in aller Regel eine Karriere gemacht, in der diese Frage nie gestellt werden musste.

Ein dritter Punkt verstärkt das Ganze: Viele erfahrene Führungskräfte können ziemlich genau sagen, was ihnen fehlt, und erstaunlich vage, was sie auszeichnet. In einer ELEVATE-Runde fiel einem Teilnehmer auf, dass die ganze Gruppe ihre kurzen Vorstellungsvideos mit relativierenden Kommentaren hochgeladen hatte. Niemand hatte es bei sich selbst bemerkt, weil alle es taten. Wer seine eigene Leistung so selbstverständlich kleinredet, hat im Entwicklungsgespräch wenig, worauf er eine Antwort bauen kann.

Die falsche Reihenfolge

Wenn ich mit Führungskräften auf ein solches Gespräch schaue, beginnen fast alle an derselben Stelle: Was will ich? Welche Rolle, welche Ebene, welcher Bereich? Sie sammeln Optionen, wägen ab, lesen Stellenprofile im eigenen Haus. Und kommen nicht weiter.

Das liegt an der Reihenfolge. „Was will ich?“ lässt sich erst ernsthaft beantworten, wenn Du weißt, wer Du bist und was Du brauchst. Vorher wollen wir ganz vieles, weil wir viele Erwartungen haben. Die Erwartung der Führungskraft, die Dich schon als Nachfolgerin sieht. Die Erwartung, dass der nächste Schritt eine Stufe nach oben sein muss. Die stille Erwartung an Dich selbst, die aus früheren Jahren mitläuft. All das klingt im Gespräch nach Wollen und ist bei genauerem Hinsehen oft geliehen.

Deshalb arbeite ich mit einer festen Abfolge von drei Fragen:

1. Wer bin ich? Welche Stärken trage ich in mir, und welche Tätigkeiten geben mir Energie, während ich sie ausübe?

2. Was brauche ich? Unter welchen Bedingungen kann ich diese Stärken tatsächlich einsetzen, und was darf auf keinen Fall passieren?

3. Was will ich? Welche Richtung ergibt sich aus den ersten beiden Antworten?

Die dritte Frage ist dann meistens leichter, als sie vorher schien. Aus der Wahl zwischen beliebigen Optionen wird eine Ableitung.

Der Effekt ist bemerkenswert. Wer mit dem Wollen beginnt, sammelt Optionen und hat am Ende zu viele davon. Wer mit dem Sein und dem Brauchen beginnt, entwickelt Kriterien. Und mit Kriterien lässt sich jede Option, die im Gespräch auf den Tisch kommt, in Ruhe prüfen, auch eine, an die Du vorher gar nicht gedacht hast.

Die Forschung zur Passung zwischen Person und Arbeit stützt diese Reihenfolge. Eine Metaanalyse von Kristof-Brown, Zimmerman und Johnson (2005) über 172 Studien zeigt, dass die Passung zwischen einer Aufgabe und den eigenen Fähigkeiten und Bedürfnissen eng mit Arbeitszufriedenheit (ρ = .56) und geringerer Wechselabsicht (ρ = −.46) zusammenhängt, mit der Leistung deutlich schwächer (ρ = .20). Die einbezogenen Studien beschreiben Zusammenhänge, Ursache und Wirkung trennen sie nicht. Sie legen trotzdem nahe, dass Passung ein Kriterium ist, das Du kennen solltest, bevor Du Optionen bewertest.

Wie Du Dich auf das Gespräch vorbereitest

Die Vorbereitung beginnt ein paar Wochen, bevor das Formular von HR kommt, mit einigen festen Terminen mit Dir selbst, und zwar schriftlich. Was nur im Kopf bleibt, dreht sich dort im Kreis.

Wer bin ich: die Schatzkammer anlegen

Ich arbeite gern mit einem Bild, das bei vielen hängen bleibt: einer Schatzkammer. Schreib die größten Herausforderungen der letzten Jahre auf, die beruflichen wie die privaten. Notiere zu jeder, wie Du sie bewältigt hast und welche Deiner Stärken dabei entscheidend war. Nach einer Weile entsteht ein Muster. Es ist Dein persönliches Erfolgsrezept, und Du gehst mit ihm deutlich gelassener in jede neue Herausforderung, auch in dieses Gespräch.

Zwei Ergänzungen machen das Bild vollständig. Erstens: Wofür rufen andere Dich immer wieder an, ohne dass Du je darum gebeten hättest? Zweitens: Bei welchen Tätigkeiten vergisst Du die Zeit, und nach welchen Terminen gehst Du mit mehr Energie hinaus, als Du hineingegangen bist? Viele Führungskräfte tun sich mit der zweiten Frage schwer. Wir machen vieles gut und erstaunlich wenig davon gern.

Dass sich dieser Blick lohnt, zeigt eine präregistrierte Metaanalyse von Rudolph, Friedrich, Koziel und Zacher (2025). Wer seine Stärken bei der Arbeit häufiger einsetzt, zeigt höhere Leistung (ρ = .42) und deutlich höheres Wohlbefinden (ρ = .62). Die zugrunde liegenden Studien beruhen meist auf Selbstauskunft und Momentaufnahmen, die Wirkrichtung bleibt offen.

Was brauche ich: die persönlichen AGBs

Hinter jeder Stärke stecken ideale Arbeitsbedingungen und zugleich Gefahren. Wer stark in Struktur ist, braucht Klarheit über Zuständigkeiten. Wer stark in Verantwortung ist, hält oft zu lange an einer Zusage fest, die längst nicht mehr passt. Aus diesem Blick entsteht, was ich persönliche AGBs nenne: drei kurze Listen.

• Must-haves: Was muss gegeben sein, damit Du wirksam sein kannst? Teamgröße, Gestaltungsspielraum, die Art, wie Entscheidungen getroffen werden, die Art der Zusammenarbeit mit Deiner Führungskraft.

• No-Gos: Was machst Du nicht mehr mit?

• Red Flags: Woran erkennst Du früh, dass etwas kippt?

Diese Listen sind das Herzstück der Vorbereitung. Ohne sie bewertest Du jedes Angebot im Gespräch aus dem Bauch heraus. Mit ihnen hast Du einen Prüfstein. Ein Teil davon sind Deine Werte. Wie Du sie herausfindest und in eine Rangfolge bringst, beschreibe ich in Welche Werte leiten Dein Führungsverhalten?.

Was will ich: eine Arbeitshypothese formulieren

Erst jetzt kommt die Frage nach der Richtung. Sie muss nicht endgültig beantwortet werden. Es reicht eine Arbeitshypothese: „Nach allem, was ich über mich weiß, zieht es mich in diese Richtung, unter diesen Bedingungen.“ Eine Arbeitshypothese darfst Du später revidieren. Sie gibt Dir trotzdem genug Halt, um ins Gespräch zu gehen und dort etwas zu bewegen.

Im Gespräch: Optionen und Bedingungen auf den Tisch legen

Der häufigste Fehler in Entwicklungsgesprächen liegt in der Form. Viele Führungskräfte schildern ihre Lage und hoffen, dass ihr Gegenüber daraus die richtigen Schlüsse zieht.

Eine ELEVATE-Teilnehmerin hatte ihrem Vorgesetzten mehrfach geschildert, wie unzufrieden sie mit ihrer Situation war. Er hörte zu, lobte ihre Proaktivität und änderte nichts. Aus seiner Sicht hatte sie ihm ein Gefühl mitgeteilt. Was er damit tun sollte, wusste er nicht. Im Programm hat sie ihr Vorgehen umgestellt: Ins nächste Gespräch ging sie mit zwei konkreten Optionen, die beide zu ihren Must-haves passten, und mit einer klaren Frage am Ende, welche davon er mittragen würde.

Dahinter steckt etwas Grundsätzliches. Die Menschen, mit denen Du arbeitest, wollen Dich mit Deinem besten Selbst. Was das ist, können sie nicht erraten. Das kannst nur Du wissen, und Du musst es aussprechen. Eigensinn heißt hier: zuerst klären, was Du willst und brauchst, dann verstehen, was die andere Seite will, und dann verhandeln. Wer seine Bedingungen nicht kennt, kann sie auch nicht verhandeln.

Drei Dinge helfen in der Praxis:

• Eine Botschaft festlegen. Mit welchem einen Satz soll Deine Führungskraft aus dem Gespräch gehen? Wer das vorher weiß, redet weniger und wird klarer verstanden.

• Bedingungen als Angebot formulieren. „Ich würde gern ausprobieren, ob …“ öffnet das Gespräch. Nach meiner Erfahrung wird ein Vorschlag, der als Versuch daherkommt, selten abgelehnt.

• Mit einer Frage enden, die eine Antwort verlangt. „Welche der beiden Optionen würdest Du unterstützen, und was bräuchtest Du dafür von mir?“ Danach steht eine gemeinsame Vereinbarung im Raum.

Eine Feldstudie mit zwei ergänzenden Experimenten von Ethan Burris (2012) stützt den zweiten Punkt. Vorgesetzte bewerteten Mitarbeitende, die Bestehendes grundsätzlich infrage stellten, als schwächere Leistungsträger und griffen ihre Ideen seltener auf als bei Mitarbeitenden, die mit ihren Vorschlägen das Bestehende weiterentwickeln wollten. Erklärt wurde der Effekt dadurch, wie loyal oder wie bedrohlich die Vorgesetzten die Person wahrnahmen. Für Dein Gespräch heißt das: Formuliere Deine Bedingungen als Weiterentwicklung dessen, was schon trägt.

Wenn die Frage kommt und Du eine Antwort hast

Dieselbe Szene, ein anderer Verlauf. „Und, was möchtest Du als Nächstes machen?“ Du antwortest mit zwei, drei Sätzen, die Du vorher aufgeschrieben hast. Sie folgen den drei Fragen und klingen ungefähr so: Ich bin am stärksten, wenn ich … Dafür brauche ich … Deshalb zieht es mich in Richtung …

Dein Gegenüber kann damit arbeiten. Es fragt nach, bringt eine Option ins Spiel, an die Du nicht gedacht hast, und Du prüfst sie in Ruhe an Deinen Must-haves. Das Gespräch wird zu einer Verhandlung zwischen zwei Seiten, die beide wissen, was sie wollen.

Auch der Alltag danach fühlt sich anders an. Ein neues Angebot prüfst Du an Deinen Kriterien, bevor Du zusagst. Eine Red Flag sprichst Du an, solange sie noch klein ist. Und das nächste Jahresgespräch ist ein Termin, auf den Du Dich vorbereitest wie auf jedes andere wichtige Gespräch.

Wo die drei Fragen an Grenzen stoßen

Die Abfolge setzt voraus, dass es im Unternehmen Spielraum gibt. Wenn Umstrukturierung oder Stellenabbau die Optionen vorgeben, bleibt Deine Arbeitshypothese trotzdem wertvoll. Sie zeigt Dir dann, wonach Du außerhalb suchen solltest.

Persönliche AGBs gehören in Deine Vorbereitung. Wer sie im Gespräch als Liste vorträgt, wirkt schnell fordernd; die Studie von Burris zeigt, wie empfindlich Vorgesetzte auf grundsätzliche Infragestellung reagieren.

Und die Forschung, auf die ich mich hier stütze, beschreibt Zusammenhänge. Dass die Reihenfolge aus Wer bin ich, Was brauche ich und Was will ich zu besseren Entscheidungen führt, ist meine Erfahrung aus Coachings und ELEVATE-Runden. Eine Studie, die genau diese Abfolge prüft, kenne ich nicht.

Wenn die ehrliche Antwort noch nicht da ist

Manchmal reicht die Zeit bis zum Gespräch nicht, um Klarheit zu gewinnen. Dann ist die Versuchung groß, eine Antwort zu improvisieren, die gut klingt. Die nächste Stufe, der größere Bereich, die internationale Rolle. Ich rate davon ab. Improvisierte Antworten haben die unangenehme Eigenschaft, sich in Entwicklungsplänen festzusetzen. Ein halbes Jahr später arbeitest Du auf ein Ziel hin, das Du nie wirklich gewählt hast.

Ehrlicher und souveräner ist ein Satz wie dieser: „Ich bin gerade dabei, das für mich sauber zu klären. Meine Arbeitshypothese ist folgende, und bis zum Ende des Quartals weiß ich mehr.“ Wer so antwortet, zeigt, dass er seine Entwicklung ernst nimmt. Nach meiner Erfahrung respektieren die meisten Führungskräfte auf der anderen Seite des Tisches das. Glatte Antworten wackeln oft schon beim zweiten Nachfragen.

Dahinter steht eine Haltung, die vielen leistungsstarken Menschen schwerfällt: Man muss nicht sicher sein, um anzufangen. Eine Teilnehmerin wollte am Ende von ELEVATE vollständige Klarheit haben und hatte sie nicht. Zufrieden war sie trotzdem, weil sie verstanden hatte, dass Klarheit ein Prozess ist und dass es in Ordnung ist, wenn er noch läuft. Handlungsfähig war sie längst.

Der Satz „Ich muss erst sicher sein, bevor ich mich festlege“ ist vermutlich der teuerste, den sich erfahrene Führungskräfte selbst sagen. Er klingt nach Sorgfalt und verlängert die Phase, in der andere über Deine nächste Rolle nachdenken, während Du noch sortierst.

Für alle, die solche Gespräche führen

Die andere Seite des Tisches kann viel dazu beitragen: Führungskräfte, die Entwicklungsgespräche führen, und HR-Verantwortliche, die Talent Reviews und Nachfolgeplanung organisieren.

Viele dieser Prozesse sind sorgfältig aufgesetzt und liefern trotzdem wenig. Ein häufiger Grund: Die Person, um die es geht, hat selbst keine Antwort auf die zentrale Frage. Das Unternehmen investiert in einen Prozess, und am Ende steht ein vager Entwicklungswunsch, der niemandem weiterhilft. Gerade erfahrene Führungskräfte haben ihre Laufbahn oft so erfolgreich entlang von Angeboten gebaut, dass sie nie einen eigenen Maßstab gebraucht haben.

Drei Dinge verändern die Qualität solcher Gespräche spürbar:

• Die Frage früher stellen. Wer erst im Gespräch nach der Richtung fragt, bekommt improvisierte Antworten. Wer die drei Fragen wenige Wochen vorher mitgibt, bekommt durchdachte.

• In der richtigen Reihenfolge fragen. Erst nach Stärken und Energiequellen, dann nach den Bedingungen, unter denen jemand wirksam ist, und erst dann nach der nächsten Rolle.

• Über Stärken genauso konkret sprechen wie über Entwicklungsfelder. Viele Führungskräfte können präzise sagen, was ihnen fehlt, aber kaum, was sie auszeichnet. Eine Rückmeldung zu den eigenen Stärken ist für sie oft die wertvollste Information des ganzen Gesprächs.

Der Nutzen für die Organisation ist handfest: Wer seinen eigenen Maßstab kennt, wird gesprächsfähig für genau die Termine, in die ein Unternehmen viel Zeit investiert. Und er trifft Entscheidungen, die auch zwei Jahre später noch tragen.

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• Stärkenorientierte Führung: warum sich so viele erfahrene Führungskräfte für Generalisten halten und wie Du eine präzise Sprache für Deine Stärken findest.

• Selbstzweifel in der Führung: was passiert, wenn mit dem Aufstieg die Rückmeldung ausbleibt, und wie innere Sicherheit trotzdem wächst.

• Woran Du misst, ob es sich lohnt zu bleiben: wie Du Kriterien entwickelst, bevor Du über Deine Rolle entscheidest.

• Warum Du diese Entscheidung seit Monaten vor Dir herschiebst: was hilft, wenn die Antwort trotz aller Vorbereitung nicht kommen will.

Wenn Du Deinen eigenen Maßstab klären willst

Genau dafür gibt es ELEVATE. Das Programm schärft Deine Führungsidentität: den Maßstab, an dem Du Dich als Führungskraft ausrichtest. In einer festen Gruppe erfahrener Führungskräfte aus anderen Unternehmen gehst Du die drei Fragen in genau dieser Reihenfolge durch: wer Du bist, was Du brauchst und was Du willst. Am Ende kennst Du Deine persönlichen AGBs und hast eine Richtung, die Du in Gesprächen mit Deiner Führungskraft oder HR vertreten kannst.

Viele Teilnehmende lassen sich ELEVATE von ihrem Arbeitgeber finanzieren, gerade weil es auf Gespräche wie dieses einzahlt. Dabei unterstütze ich Dich gern.

Hier findest Du alle Informationen zu ELEVATE. Setz Dich auf die Warteliste für die nächste Runde. Wenn Du unsicher bist, ob ELEVATE zu Deiner Lage passt, schreib mir an info@maria-bergler.com. Wenn es nicht passt, sage ich Dir das offen.

Kurz beantwortet

Wie bereite ich mich als Führungskraft auf ein Entwicklungsgespräch vor? In drei Schritten und in dieser Reihenfolge: Erst klären, wer Du bist (Stärken und Energiequellen), dann, was Du brauchst (Must-haves, No-Gos, Red Flags), und erst dann, was Du willst, formuliert als Arbeitshypothese.

Warum wissen erfahrene Führungskräfte oft nicht, was sie beruflich wollen? Viele Laufbahnen entstehen als Kette von Angeboten, und lange liefert die Organisation Rückmeldung und Richtung. Ein eigener Maßstab war dafür nicht nötig. Ab einer bestimmten Ebene fragt dann plötzlich jemand nach der eigenen Richtung.

Was sage ich im Jahresgespräch, wenn ich noch keine Antwort habe? Eine ehrliche Arbeitshypothese mit einem Zeitpunkt, bis zu dem Du mehr weißt. Improvisierte Antworten setzen sich in Entwicklungsplänen fest und führen oft zu Zielen, die man nie wirklich gewählt hat.

Was sind persönliche AGBs? Drei kurze Listen, die beschreiben, was gegeben sein muss, damit Du wirksam bist, was Du nicht mehr mitmachst und woran Du früh erkennst, dass etwas kippt. Sie sind der Prüfstein für jede Option, die im Gespräch auf den Tisch kommt. Die Forschung zur Passung zwischen Person und Arbeit zeigt, wie eng diese Passung mit Zufriedenheit und Bleibeabsicht zusammenhängt (Kristof-Brown et al., 2005).