Selbstzweifel in der Führung: Wie innere Sicherheit entsteht, wenn niemand mehr applaudiert

In meinem ersten Jahr bei McKinsey war ich überzeugt, man hätte mich aus Versehen eingestellt.

Ich saß in Meetings mit MBA-Absolventinnen aus Harvard und promovierten Physikern aus Stanford. Und ich kam aus der Pädagogik, aus Regensburg, als Einzige in der Runde ohne wirtschaftswissenschaftlichen Hintergrund. Jeden Abend dachte ich: Noch ein paar Wochen, dann fliegt es auf.

Das ging neun Monate so.

Beendet hat diese Phase ein Gespräch mit einer Mentorin. Sie sagte zwei Sätze, die ich bis heute nicht vergessen habe: „Du bist smart und bringst etwas mit, was die anderen nicht haben. Deshalb bist Du hier.“ Und: „Wir trauen Dir das zu. Wir sehen Deine Fähigkeiten.“

Sie hat mir gezeigt, was ich längst hatte.

Ich erzähle diese Geschichte heute offen, weil ich sehe, wie viele erfahrene Führungskräfte eine Variante davon in sich tragen. Sie sind klug und kompetent, sie haben sich in ihren Rollen längst bewiesen. Und trotzdem ist da diese leise Stimme, die sagt, irgendwann merke jemand, dass sie es nicht verdient haben. Bemerkenswert daran ist, dass die Stimme mit dem Aufstieg selten leiser wird. Oft wird sie lauter.

Warum Selbstzweifel mit dem Aufstieg zunehmen

Seit früher Kindheit sind wir daran gewöhnt, dass Leistung sichtbar gemacht und bewertet wird. Durch Noten, Rückmeldungen, Auszeichnungen, durch klare Maßstäbe. Im Berufsstart geht das weiter: Es gibt eine Führungskraft, die Feedback gibt, ein Team, das einführt, Strukturen, die Entwicklung spiegeln.

Und dann wirst Du selbst Führungskraft. An dieser Stelle entsteht ein Bruch, den kaum jemand vorher benennt. Die vertrauten Rückmeldeschleifen werden dünner. Maßstäbe werden unausgesprochen. Feedback wird selektiv oder bleibt ganz aus. Kaum jemand hält inne, um Dir zu spiegeln, was gut läuft. Stattdessen nehmen kritische Rückfragen zu, und die Erwartungen steigen. Das Bedürfnis nach Orientierung bleibt dabei unverändert.

Ein Abteilungsleiter in einem Großkonzern hat das so beschrieben: „Fachlich weiß ich, dass ich gut bin. Nur zählt Fachlichkeit längst nicht mehr allein. Ich bekomme kaum noch Rückmeldung. Und wenn niemand etwas sagt, fängt mein Kopf an, eigene Geschichten zu erzählen.“

Diese Geschichten sind selten freundlich. In der Stille füllt der Kopf die Lücke mit dem, was er am meisten fürchtet.

Die Falle des Nachfragens

Viele kluge Menschen reagieren darauf mit einer naheliegenden Strategie: Sie fragen nach. Ich begleite einen Topmanager, der in eine neue Branche gewechselt ist, in eine Rolle, die es im Unternehmen so vorher nicht gab. Niemand konnte ihm sagen, was am Jahresende als gute Leistung gelten würde. Also fragte er hier nach und dort, holte Einschätzungen ein, versuchte, ein Bild zu vervollständigen, das es noch gar nicht gab.

Genau das machte die Lage schwieriger. Wer ständig fragt, woran er gemessen wird, sendet damit Unsicherheit. Und sobald andere genauer hinschauen, passiert etwas sehr Menschliches: Sie beobachten nicht neutral. Bei Unsicherheit achten wir besonders auf Abweichungen. Die anderen sehen dann vor allem, was irritiert oder noch fehlt. Die Suche nach Bestätigung erzeugt so genau den kritischen Blick, vor dem sie schützen sollte.

Gerade in unklaren Rollen ist es deshalb ein Fehler, auf Orientierung zu warten, die das System noch gar nicht geben kann.

Impostor-Gefühle: was dahintersteckt

Das Impostor-Phänomen beschreibt die nagende Überzeugung, nur Glück gehabt zu haben und jeden Moment als Mogelpackung enttarnt zu werden. Es betrifft gerade hochqualifizierte und erfolgreiche Menschen. Selbst wenn sie in ihren Rollen brillieren, fühlen sie sich manchmal wie Anfänger im Vergleich zu allen anderen.

Wie verbreitet solche Gefühle sind, zeigt eine systematische Übersichtsarbeit von Bravata und Kolleg:innen (2020) mit 62 Studien und gut 14.000 Teilnehmenden, viele davon aus Medizin und Hochschule. Je nach Fragebogen und Schwellenwert berichten zwischen 9 und 82 Prozent der Befragten davon. Impostor-Gefühle gehen in diesen Studien mit geringerer Arbeitszufriedenheit, schwächerer Arbeitsleistung und Burnout einher. Was davon Ursache ist und was Folge, lässt sich aus ihnen nicht ablesen.

Lange habe ich gehofft, dass sich diese Gefühle mit wachsendem Erfolg von selbst erledigen. Inzwischen bin ich überzeugt: Das passiert nicht. Mit jeder neuen Stufe, jeder neuen Bühne, jedem neuen Umfeld kommen sie zurück, weil sich die Messlatte mitbewegt. Wer darauf wartet, dass sie verschwinden, wartet vergeblich.

Entscheidend ist deshalb, wie Du mit ihnen umgehst. Und hier beobachte ich zwei sehr unterschiedliche Muster.

Manche geben dem Impostor viel Macht. „Ich hatte letzte Woche wieder Imposter“, heißt es dann, als wäre es eine Krankheit, die einen befällt und lahmlegt. Mit dem Etikett ziehen sie sich zurück und kommen schwer wieder heraus. Ihre Leistungsfähigkeit sinkt, weil sie den Zweifeln das Steuer überlassen.

Andere nutzen die Zweifel als Signal. Viele meiner Coachees stellen bei genauerer Betrachtung fest, dass ihre Selbstzweifel etwas angestoßen haben. Sie haben sich und die Situation gründlicher reflektiert, sind aktiv geworden und haben im Austausch mit anderen erlebt, wie wirksam sie tatsächlich sind. Oft war der Zweifel der Anfang einer größeren Entwicklung.

Eine Befragung von 376 Beschäftigten einer Bankzentrale in Istanbul passt zu dieser Beobachtung (Taşkıran et al., 2025). Wer einen höheren Selbstwert angab, berichtete seltener von Impostor-Gefühlen und war zufriedener mit der eigenen Laufbahn. Bei Menschen mit ausgeprägt proaktiver Persönlichkeit hing das Impostor-Erleben schwächer mit der Laufbahnzufriedenheit zusammen. Die Studie ist eine Momentaufnahme in einem einzigen Unternehmen, Ursache und Wirkung kann sie nicht trennen.

Ich selbst habe mir angewöhnt, Selbstzweifel wie einen alten Bekannten zu behandeln, der immer dann vorbeikommt, wenn eine neue Lernkurve ansteht. Er stellt unbequeme Fragen: Kannst Du das wirklich? Bist Du gut genug? Wird das nicht peinlich? Ich lasse ihn herein, und wir reden. Am Ende steht meist ein Plan, und die Zuversicht ist größer als vorher.

Drei Dinge helfen mir und vielen, die ich begleite, wenn die Stimme laut wird:

• Reden. Mit Menschen, die einen gut kennen und die irrationalen Überzeugungen beim Namen nennen.

• Aufschreiben. Wie erkläre ich mir meine Erfolge? Schreibe ich sie mir selbst zu oder dem Glück, dem Team, den Umständen? Wer das schwarz auf weiß sieht, merkt oft, wie klein er sich macht.

• Handeln. Trotz des Gefühls. Die Welt bricht in aller Regel nicht zusammen, und jede Erfahrung dieser Art schwächt die Stimme ein wenig.

Führung ohne Lob: die unsichtbare Abhängigkeit

„Hältst Du Dich für eine gute Führungskraft?“ Wenn ich das frage, beginnt fast immer dieselbe Suche, und sie geht nach außen. Eine Mitarbeiterin, die neulich etwas Freundliches gesagt hat. Ein Vorgesetzter, der den Umgang mit einer schwierigen Situation gelobt hat. Der Feedbackbogen aus dem Frühjahr. Lauter Rückmeldungen anderer über die eigene Leistung.

Meine Frage zielte auf Dein eigenes Urteil: Was denkst Du selbst über Dich? Woran würdest Du merken, dass Du gut führst, wenn morgen niemand mehr etwas dazu sagt?

Dann wird es still.

Solange wir unsere innere Stabilität aus äußeren Signalen ableiten, bleibt sie verletzlich. Ein gelungenes Gespräch mit dem Vorstand entscheidet dann darüber, wie stark wir uns fühlen. Kritische Rückfragen im Gremium bringen dieses Gefühl ins Wanken. Und wenn nach einer wichtigen Präsentation Stille herrscht, beginnt der innere Dialog: War es klar genug? War ich überzeugend? Habe ich etwas übersehen?

Das kostet Energie, und es verändert die Führung selbst. Führung ohne innere Stabilität wird reaktiv. Du beginnst, zwischen den Zeilen zu lesen. Du bewertest Risiken nach dem Gefühl des Augenblicks. Du richtest Entscheidungen stärker danach aus, wie sie ankommen werden. Wer so führt, führt im Tempo der Bestätigung, die gerade nachkommt.

Die Selbstwertforschung beschreibt diesen Mechanismus seit Langem. Jennifer Crocker und Lora Park (2004) haben in einer Übersichtsarbeit zusammengetragen, was passiert, wenn Menschen ihren Selbstwert an einen bestimmten Bereich knüpfen. Dort richten sie ihr Handeln darauf aus, sich selbst zu bestätigen. Gerät dieser Bereich unter Druck, leiden Lernen, Beziehungen, Autonomie und Selbststeuerung. Der kurze emotionale Gewinn jeder Bestätigung wiegt diese Kosten auf Dauer selten auf.

Was fehlt: eine eigene Führungsidentität

Was in diesem Moment fehlt, nenne ich Führungsidentität. Gemeint ist die innere Logik, aus der heraus Du führst, urteilst und entscheidest, ohne sie Dir jedes Mal neu erklären zu müssen. Wer sie hat, kann eine unpopuläre Entscheidung tragen, ohne am nächsten Tag drei Leute zu fragen, ob sie richtig war.

Führungsidentität ist eine erwachsene Form der Selbstführung: die Fähigkeit, Dich realistisch einzuschätzen, zu wissen, was Dir gelingt und wo Du wachsen willst, und all das einzuordnen, ohne dass Deine Stabilität an jeder äußeren Bewegung hängt.

Führung aus dieser Sicherheit heraus fühlt sich anders an. Sie ist ruhiger, weil sie nicht ständig um Bestätigung kreist. Sie ist klarer, weil Entscheidungen aus Überzeugung entstehen. Und sie überträgt sich auf das Team und auf Deinen Mut, unbequeme Themen anzusprechen.

Zwei Antriebe, die von außen gleich aussehen

Viele sehr erfolgreiche Führungskräfte haben einen erstaunlich wackeligen Selbstwert. Solange die Zahlen stimmen, merkt es niemand, nicht einmal sie selbst. Erst bei Gegenwind zeigt sich, worauf er steht. Eine harte Kritik, ein geplatztes Projekt, im schlimmsten Fall eine Kündigung, und plötzlich wackelt die ganze Person.

Um das zu verstehen, lohnt ein Blick auf den Antrieb hinter der Leistung. Es gibt zwei: die Lust am Gestalten und die Angst vor dem Versagen. Von außen sind sie kaum zu unterscheiden. Beide liefern, beide bekommen gutes Feedback.

Der Unterschied zeigt sich erst, wenn etwas schiefgeht. Wer aus Lust am Gestalten arbeitet, verbucht ein verlorenes Projekt als das, was es ist: ärgerlich und dann abgeschlossen. Wer aus Angst vor dem Versagen arbeitet, verbucht denselben Rückschlag als Urteil über sich selbst und trägt ihn wochenlang mit sich herum.

Das Tückische an der Angst ist, dass sie lange sehr gut trägt. Sie treibt an und wird sogar belohnt. Organisationen lieben Menschen, die aus Angst vor dem Versagen alles geben. Bis der Tag kommt, an dem etwas wirklich schiefgeht. Dann kippt genau dieser Antrieb in Zweifel an der eigenen Person.

Ich frage Führungskräfte deshalb früh nach ihrem Warum. Der Antrieb entscheidet, wie viel Dich eine Krise später kostet. Und er lässt sich verschieben, langsam und mit Arbeit am eigenen Selbstwert.

Wenn die eigene Arbeit übersehen wird

Besonders verletzlich sind die stillen Leistungsträgerinnen und Leistungsträger. Sie liefern exzellent, die Anerkennung bekommt jemand über ihnen oder jemand Lauteres neben ihnen. Mit der Zeit nagt das am Selbstwert. Wer lange genug übersehen wird, glaubt irgendwann selbst, die eigene Arbeit sei nicht so viel wert.

Der Reflex ist dann, sich noch mehr nach Bestätigung zu sehnen. Das ist verständlich und zugleich eine Falle. Ein Selbstwert, der am Applaus hängt, bleibt abhängig von einem Raum, der die Lauten belohnt. Der Ausweg hat zwei Seiten: einen Selbstwert, der weiß, was Du kannst, auch wenn es gerade niemand beklatscht. Und eine Sichtbarkeit, die zu Dir passt, über klare schriftliche Empfehlungen, gezielte Gespräche mit Schlüsselpersonen und eine Erfolgsbilanz, die für sich spricht.

Woran Du merkst, dass innere Sicherheit trägt

Nimm noch einmal die Stille nach der wichtigen Präsentation. Der Vorstand stellt zwei kritische Rückfragen, dann geht es zum nächsten Tagesordnungspunkt. Niemand sagt, ob es gut war.

Mit innerer Sicherheit verläuft der Abend danach anders. Du gehst die Rückfragen einmal durch, notierst, was Du nachliefern willst, und klappst den Laptop zu. Der Satz im Kopf klingt dann ungefähr so: Ich weiß, was ich heute vertreten habe und warum. Die Rückfragen nehme ich mit, und mein Bild von mir bleibt, wo es war.

Die leise Stimme vom Anfang verschwindet dabei nicht ganz. Du erkennst sie schneller, lässt sie mitreden und triffst die Entscheidung selbst.

Im Alltag zeigt sich das an kleinen Stellen. Du sprichst im Gremium eine unbequeme Einschätzung aus, ohne vorher auszuloten, wie sie ankommt. Du kannst benennen, was Du gut kannst, ohne es im selben Satz zu relativieren. Und wenn ein Lob ausbleibt, ändert das wenig an Deinem Urteil über Dich.

Wo innere Sicherheit an Grenzen stößt

Innere Sicherheit ersetzt kein Können. Manche Zweifel sind berechtigt, weil Dir für eine Aufgabe tatsächlich Wissen oder Erfahrung fehlt. Dann helfen gezieltes Lernen und eine ehrliche Rückmeldung von jemandem, der die Aufgabe kennt.

Impostor-Gefühle treten häufig gemeinsam mit Depression und Angst auf, darauf weist auch die Übersichtsarbeit von Bravata und Kolleg:innen hin. Wenn Zweifel über Wochen den Schlaf rauben, die Stimmung dauerhaft drücken oder Dich lähmen, gehört das in ärztliche oder psychotherapeutische Hände. Coaching kann eine solche Behandlung begleiten.

Manchmal liegt die Ursache im Umfeld. Wer in einem System arbeitet, das stille Leistung dauerhaft übersieht, kann an seinem Selbstwert arbeiten und wird trotzdem weiter übersehen. Dann gehört die Frage auf den Tisch, ob es sich lohnt zu bleiben.

Auch die Forschung hat Grenzen. Die Studien zu Impostor-Gefühlen beruhen überwiegend auf Fragebögen und Momentaufnahmen, und Bravata und Kolleg:innen fanden keine einzige Studie, die eine Behandlung geprüft hätte. Was ich hier als hilfreich beschreibe, stammt aus meiner Arbeit mit Führungskräften.

Wie innere Sicherheit wächst

Innere Sicherheit wächst, wenn Du beginnst, Dir selbst eine verlässliche Instanz zu werden. Vier Ansatzpunkte haben sich dafür in meinen Coachings bewährt.

Einen eigenen Bezugsrahmen setzen

Mit dem Topmanager in der neu geschaffenen Rolle haben wir deshalb die Richtung gewechselt. Er hört auf nachzufragen, woran er gemessen wird, und entwickelt einen eigenen Bezugsrahmen: Was ist aus meiner Sicht der Auftrag dieser Rolle? Woran mache ich Erfolg fest? Was will ich im ersten Jahr erreicht haben? Wer einen solchen Rahmen formuliert und ihn aktiv mit den wichtigsten Stakeholdern abstimmt, bietet Orientierung an, wo er vorher nach ihr gesucht hat. Das verändert auch, wie andere auf ihn schauen.

Das gilt weit über neue Rollen hinaus. Wer selbst definiert, woran er gute Führung erkennt, ist weniger darauf angewiesen, dass andere es ihm sagen.

Die eigenen Stärken benennen können

Innere Sicherheit braucht ein Fundament, und das sind die eigenen Stärken. Viele Führungskräfte können sehr genau sagen, was ihnen fehlt, und erstaunlich vage, was sie auszeichnet. Solange das so ist, hat jede Kritik leichtes Spiel. Wer seine Stärken präzise benennen kann, hat einen Anker, wenn der Wind dreht.

Zweifel richtig lesen

Nicht jeder Zweifel bedeutet, dass Du einer Aufgabe nicht gewachsen bist. Manche Zweifel kündigen eine Lernkurve an. Andere zeigen etwas ganz anderes. Viele erfolgreiche Menschen sitzen irgendwann in einer Rolle, um die andere sie beneiden, und denken: Das wird mir zu klein. Fast alle deuten dieses Gefühl als Zweifel an sich selbst, als etwas, das man aussitzt, bis es leiser wird. Oft ist es ein Hinweis, dass Du aus Deiner Rolle herauswächst. Die hilfreiche Frage lautet deshalb: Wachse ich gerade noch in diese Rolle hinein oder schon aus ihr heraus?

Ratschläge prüfen

Wer unsicher ist, ist empfänglich für Ratschläge. Viele davon sind wohlmeinend, manche nicht. Eine Coachee erzählte mir von einer Person in ihrem Umfeld, deren scheinbar fürsorgliche Tipps sie vor allem kleiner machten. Ein Rat kann wie ein Geschenk aussehen und wie ein Trojanisches Pferd wirken. Eine einfache Frage schützt davor: Wofür ist dieser Rat gut? Macht er mich klarer und stärker, oder sät er neue Zweifel?

Unsicher sein und trotzdem Sicherheit geben

Bleibt eine Frage, die mir Führungskräfte oft stellen: Darf ich meine Unsicherheit zeigen? Oder muss ich nach außen souverän wirken, egal wie es innen aussieht?

Die Antwort beginnt mit einer Beobachtung. Deine Verfassung wirkt, ob Du willst oder nicht. Wenn eine Führungskraft hektisch über den Gang läuft und sichtlich angespannt ist, merkt das Team es sofort. Entscheidungen werden hinausgezögert, Ideen zurückgehalten, Gerüchte entstehen. Mitarbeitende lesen ihre Führungskraft wie ein Barometer.

Daraus folgt allerdings keine Pflicht zur Fassade. Gespielte Zuversicht durchschauen Teams erstaunlich schnell, und sie kostet Vertrauen. Viele Führungskräfte entlastet ein Satz: Teams brauchen Sicherheit in der Person.

Du kannst sehr offen sagen, dass eine Lage unklar ist, dass Du die Antwort noch nicht kennst, dass eine Entscheidung auch anders hätte ausfallen können. Solange dabei spürbar bleibt, dass Du weißt, wofür Du stehst und wie Ihr gemeinsam vorgeht, wirkt diese Offenheit stärkend. Unsicherheit über die Sache lässt sich teilen. Unsicherheit über Dich selbst überträgt sich aufs Team.

Besonders deutlich wird das, wenn Du eine Entscheidung vertreten musst, hinter der Du selbst nicht stehst, Alltag für viele Führungskräfte im mittleren Management. Wer innerlich sicher ist, kann ehrlich damit umgehen. Er nimmt sein eigenes Störgefühl ernst, holt sich Unterstützung, um es zu sortieren, und spricht dann transparent darüber, was entschieden wurde und was das für das Team bedeutet. Wer innerlich wackelt, flüchtet sich entweder in Floskeln oder distanziert sich vor dem Team von der Entscheidung. Beides schwächt die eigene Position.

Innere Sicherheit heißt am Ende, mit Zweifeln führen zu können, ohne dass sie das Steuer übernehmen.

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• Primärer und sekundärer Selbstwert: das Modell hinter vielen Selbstzweifeln und warum Organisationen gerade den leistungsabhängigen Selbstwert füttern.

• Zutrauen in der Führung: warum nur Führungskräfte, die sich selbst etwas zutrauen, anderen wirklich etwas zutrauen können.

• Stärkenorientierte Führung: wie Du eine präzise Sprache für Deine Stärken findest, den Anker, wenn der Wind dreht.

• Warum Du als Senior Leader kaum noch ehrliches Feedback bekommst: wie Du Dir die Rückmeldung holst, die mit dem Aufstieg ausbleibt.

Wenn Du wieder auf Dein eigenes Urteil bauen willst

Innere Sicherheit wächst selten allein am Schreibtisch. Sie wächst, wenn Du Dich strukturiert und ehrlich mit Dir auseinandersetzt, im Austausch mit Menschen, die ähnliche Verantwortung tragen.

Genau dort setzt ELEVATE an. Wir arbeiten eine Ebene unter den Führungsmodellen, an Deiner Führungsidentität: an dem inneren Bild davon, wer Du als Führungskraft bist, und daran, ob es noch zu der Person passt, die Du inzwischen geworden bist. Du klärst Deine Stärken, Deinen eigenen Maßstab und die Entscheidung, die Du vielleicht seit Monaten vor Dir herschiebst, weil Du Deinem Urteil nicht ganz traust. In der Gruppe sitzen erfahrene Führungskräfte mit sehr unterschiedlicher Verantwortung. Dieselbe Frage aus ganz anderen Blickwinkeln, diese Bandbreite kann kein Einzelcoaching bieten.

Am Ende bleibt oft mehr als eine gelöste Frage: das Gefühl, wieder auf das eigene Urteil bauen zu können. Hier findest Du alle Informationen zu ELEVATE. Läuft gerade keine Runde, kannst Du Dich auf die Warteliste setzen.

Wenn Du lieber eins zu eins an Deiner inneren Sicherheit arbeiten willst, etwa in einer neuen, noch unklaren Rolle, ist das 1:1 Leadership Sparring das passende Format. Hier findest Du alles zum 1:1 Leadership Sparring und Deine Anfrage.

Kurz beantwortet

Warum haben erfolgreiche Führungskräfte oft Selbstzweifel? Mit dem Aufstieg verschwinden die vertrauten Rückmeldeschleifen. Feedback wird seltener, Maßstäbe werden unausgesprochen, während Erwartungen und kritische Rückfragen zunehmen. In der Stille füllt der Kopf die Lücke oft mit Zweifeln. Besonders verletzlich ist, wer den eigenen Wert an äußere Bestätigung knüpft (Crocker & Park, 2004).

Verschwinden Impostor-Gefühle mit wachsendem Erfolg? Selten. Mit jeder neuen Stufe und jedem neuen Umfeld bewegt sich die Messlatte mit. Eine systematische Übersicht über 62 Studien (Bravata et al., 2020) zeigt, wie verbreitet die Gefühle unter Berufstätigen sind: Je nach Messung berichten 9 bis 82 Prozent davon. Entscheidend ist der Umgang: darüber reden, die eigenen Erfolge bewusst sich selbst zuschreiben und trotz des Gefühls handeln.

Was ist Führungsidentität? Die innere Logik, aus der heraus eine Führungskraft führt, urteilt und entscheidet, ohne sie sich jedes Mal neu bestätigen lassen zu müssen. Sie ermöglicht es, unpopuläre Entscheidungen zu tragen und Kritik einzuordnen, ohne den Boden zu verlieren.

Darf ich als Führungskraft Unsicherheit zeigen? Ja, solange sie die Sache betrifft. Teams brauchen Sicherheit in der Person. Offenheit über eine unklare Lage wirkt stärkend, wenn spürbar bleibt, wofür die Führungskraft steht und wie es weitergeht.