„Wie lange will man das eigentlich aushalten? Und was sind die Indikatoren dafür?“
Diese beiden Fragen stellte ein Teilnehmer in einer meiner Sessions. Er war knapp ein Jahr in einer neuen Führungsrolle, ein Großprojekt hatte alle Rahmenbedingungen umgeworfen, und die Aufgaben passten nicht mehr zu ihm.
Die zweite Frage ist die eigentliche. Er hatte keine Antwort darauf.
Das ist bemerkenswert bei jemandem, der beruflich jeden Tag Kriterien definiert, Projekte bewertet und Entscheidungen begründet. Für die eigene Situation fehlte ihm genau das: ein Kriterium.
Ich erlebe das in fast jedem Erstgespräch. Kluge, erfolgreiche Führungskräfte, die seit Monaten zwischen Gehen und Bleiben pendeln. Sie haben Pro-und-Contra-Listen geschrieben, mit ihrem Partner oder ihrer Partnerin gesprochen, Stellenanzeigen geöffnet und wieder geschlossen. Die Entscheidung bleibt trotzdem liegen.
Meistens liegt das an der Frage, die sie sich stellen.
Warum die Frage so schwer zu beantworten ist
Solange Du in einer Organisation aufsteigst, liefert sie Dir den Maßstab gleich mit. Es gibt Ziele, Feedback, Beförderungsrunden und jemanden über Dir, der die Richtung kennt. Ob Du auf dem richtigen Weg bist, lässt sich an klaren Signalen ablesen. Deine Aufgabe ist zu liefern.
Ab einer bestimmten Ebene hört das auf. Die Organisation liefert weiter Arbeit, aber keine Orientierung mehr. Sie kann es auch gar nicht, weil über Dir niemand mehr weiß, was für Dich richtig ist.
Genau dann taucht die Frage auf, ob Du bleiben oder gehen sollst. Und Du versuchst, sie mit den Mitteln zu beantworten, die Du aus Deinem Job kennst: abwägen, analysieren, Szenarien durchspielen. Das läuft ins Leere, weil jede Analyse einen Bewertungsmaßstab voraussetzt. Welcher Gestaltungsspielraum ist für Dich unverzichtbar? Wo liegt Deine Belastungsgrenze? Welche Werte sind verhandelbar und welche nicht? Ohne Antworten darauf dreht sich jede Pro-und-Contra-Liste im Kreis.
Die Entscheidung bleibt liegen, weil Dir das Kriterium fehlt, an dem Du sie treffen könntest.
Die Entscheidungsforschung beschreibt, was dann passiert. William Samuelson und Richard Zeckhauser (1988) haben in Experimenten und an echten Entscheidungen, etwa bei der Wahl von Kranken- und Altersvorsorgeplänen an Hochschulen, beobachtet, dass Menschen überproportional bei der bestehenden Option bleiben. Sie nennen das Status-quo-Bias.
Fehlt Dir das eigene Kriterium, entscheidet also der Default. Und der Default heißt Bleiben.
Bevor ich mit Führungskräften über „Soll ich gehen?“ spreche, stelle ich deshalb eine andere Frage: Warum bleibe ich eigentlich, obwohl sich seit Monaten etwas falsch anfühlt?
Was Führungskräfte wirklich festhält
Wenn ich dieser Frage mit Führungskräften nachgehe, stoßen wir meist auf Bindungen, die sich wie Vernunft anfühlen und bei genauerem Hinsehen eher Gewohnheit oder Angst sind. Vier begegnen mir besonders oft.
Die Organisationsforschung hat dafür einen Begriff: Job Embeddedness, die Einbettung in den Job. Terence Mitchell und Kolleg:innen (2001) beschreiben drei Fäden, die Menschen an ihre Stelle binden: Verbindungen zu Kolleg:innen und Teams, das Gefühl, zu Aufgabe, Organisation und Umfeld zu passen, und das, was sie beim Gehen aufgeben müssten.
In ihren zwei Stichproben, Beschäftigten einer Supermarktkette und eines Krankenhauses, sagte diese Einbettung voraus, wer kündigt, auch wenn Zufriedenheit und Bindung an das Unternehmen bereits berücksichtigt waren. Die vier Bindungen, die mir am häufigsten begegnen, hängen an genau diesen Fäden.
Loyalität, die nur noch in eine Richtung geht
Eine Bereichsleiterin, Mitte vierzig, seit über zwölf Jahren im selben Konzern, sagte in einer Session fast beiläufig: „Ich bin loyal zu einem Unternehmen, das mir schon lange nicht mehr loyal ist.“ Der Rest der Stunde gehörte diesem Satz.
Sie hatte ihre Loyalität wie einen Charakterzug behandelt, etwas, das man eben hat. Loyalität beschreibt eine Beziehung, und Beziehungen gehen in zwei Richtungen. Die nüchterne Frage hatte sie sich nie gestellt: In welchen Beziehungen ist meine Loyalität angemessen, und in welchen ist sie eine Einladung, ausgenutzt zu werden?
Das Umfeld, das einmal Auftrieb gab
Viele bleiben, weil der Name glänzt. Die Position klingt beeindruckend, das Gehalt stimmt, Privilegien sind über Jahre gewachsen. Unter der Oberfläche bremst die Kultur, Werte reiben sich, der Spielraum schrumpft. Ein verlässliches Warnsignal: Du steckst mehr Energie ins Navigieren als ins Gestalten.
Manche warten dann nur noch auf den nächsten Bonus und erzählen sich, danach sähen sie weiter. Den höchsten Preis für dieses Durchhalten zahlst meistens Du selbst.
Der Zweifel, woanders zu bestehen
Hinter dem Bleiben steckt oft eine leise Überzeugung: Meine Erfahrung ist so unternehmensspezifisch, dass ich anderswo kaum interessant wäre. Eine ELEVATE-Teilnehmerin hing genau so an ihrem Arbeitgeber. Sie blieb aus Unsicherheit.
Erst als sie sich ihre Stärken schwarz auf weiß klargemacht hatte, konnte sie sagen: „Ich habe keine Angst mehr vor dem Wandel, weil ich weiß, was ich kann, und es mir zutraue.“ Sie ist geblieben, jetzt aus freier Entscheidung. Sich abhängig fühlen und tatsächlich abhängig sein sind zwei sehr verschiedene Zustände.
Das Gefühl, gebraucht zu werden
„Die brauchen mich.“ Mit diesem Satz hat eine Coachee lange ihren Verbleib begründet. Als sie sich schließlich entschied, sich umzuschauen, kündigten kurz darauf mehrere Menschen aus ihrem Team, die genauso unzufrieden gewesen waren. Ihre Erkenntnis: Ihr Team bestand aus Erwachsenen, die ihre eigenen Entscheidungen treffen.
Unersetzlichkeit ist ein erstaunlich bequemes Argument, um eine eigene Entscheidung nicht treffen zu müssen.
Alle vier Bindungen haben eines gemeinsam. Sie verlagern die Entscheidung nach außen, auf das Unternehmen, das Gehalt, den Arbeitsmarkt, das Team. Dort ist sie gut aufgehoben, weil sie sich dort nicht treffen lässt.
Zwei Arten, einer Entscheidung auszuweichen
Wer keinen eigenen Maßstab hat, weicht der Entscheidung aus. Das geht auf zwei Wegen, und beide sehen von außen nach Handlungsfähigkeit aus.
Weiter so
Du lieferst, der Kalender ist voll, die Ergebnisse stimmen. Die Frage „Was stimmt hier eigentlich nicht?“ taucht kurz auf und wird wieder weggeschoben. Ein paar Monate später ist die Frage dieselbe, nur die Erschöpfung ist größer geworden.
Ich halte das Weiter-so für die gefährlichste aller Optionen. Es fühlt sich an, als hätte man noch gar nicht entschieden. Tatsächlich entscheidet man jeden Tag aufs Neue, und zwar für den Zustand, der einen zermürbt.
Die Flucht nach vorn
„Ich glaube, ich muss kündigen.“ Diesen Satz höre ich von Führungskräften häufiger, als man vermuten würde. Er kommt selten aus dem Nichts, meist steht monatelange Reibung dahinter. Seine Dringlichkeit ist nachvollziehbar. Ein Zeichen von Klarheit ist sie selten.
Wer nicht erkannt hat, was ihn zermürbt, nimmt es in den nächsten Job mit: die ständige Anpassung an Erwartungen, die nie hinterfragt wurden, das Festhalten an einem Karrierebild, das nicht mehr trägt, einen überhöhten Anspruch an sich selbst.
Dazu passt ein Befund aus der Forschung. Boswell, Boudreau und Tichy (2005) haben die Arbeitszufriedenheit von Führungskräften rund um einen freiwilligen Jobwechsel untersucht. Vor dem Wechsel war sie niedrig, im neuen Job stieg sie zunächst an und sank danach wieder. Sie nennen das den Honeymoon-Hangover-Effekt.
Warum die Zufriedenheit wieder sinkt, beantwortet die Studie nicht. In meinen Coachings sehe ich oft, dass das alte Muster mit umgezogen ist.
Eine Führungskraft aus einem Scale-up kam mit genau diesem Plan zu mir. Bei ihr liefen alle Fäden zwischen Geschäftsführung, Produkt und HR zusammen, ihr Team leistete Enormes. Und sie war seit Langem über ihrem Limit, ohne dass es jemand merkte, weil sie es sich nicht anmerken ließ. Rückblickend sagt sie: „Ich dachte damals, ich müsste kündigen. Aber eigentlich musste ich nur lernen, meine Grenzen neu zu verhandeln.“
Sie ist geblieben und zum ersten Mal zufrieden mit sich. Hätte sie gekündigt, wäre es ihr im nächsten Unternehmen nach einer Weile sehr wahrscheinlich genauso gegangen.
Wie Du Deinen eigenen Maßstab findest
Ein eigener Maßstab entsteht selten beim Grübeln. Er entsteht, wenn Du aufschreibst, woran Du erkennst, dass etwas zu Dir passt, und das an Deiner Wirklichkeit prüfst. Diese Fragen helfen dabei:
Energiebilanz: Welche Aufgaben der letzten zwei Wochen haben Dir Energie gegeben, welche haben sie gekostet? Wie ist das Verhältnis?
Gestaltungsspielraum: Wie viel Deiner Kraft fließt ins Gestalten, wie viel ins Navigieren von Politik und Abstimmungsschleifen?
Werte: Kannst Du hier so führen, wie es Deiner Überzeugung entspricht? Oder verstellst Du Dich regelmäßig?
Grenze: Wo liegt Deine Belastungsgrenze, und woran merkst Du, dass Du sie überschreitest? Würdest Du einer Kollegin in Deiner Lage raten, so weiterzumachen?
Nicht verhandelbar: Was müsste gegeben sein, damit Du mit Überzeugung bleibst? Und was darf auf keinen Fall passieren?
Eigener Anteil: Welche Rolle spielst Du selbst in der Dynamik, die Dich erschöpft? Was tust Du, um sie aufrechtzuerhalten?
Die letzte Frage ist die unbequemste und zugleich die wertvollste. Sie entscheidet, ob ein Wechsel Dein Problem löst oder nur den Ort verlegt, an dem es auftritt.
Am Ende steht eine Frage, die sich mit diesem Maßstab tatsächlich beantworten lässt: Woran würde ich erkennen, dass ich aus Klarheit gehe?
Was möglich wird, wenn Du neu verhandelst
Mit einem eigenen Maßstab verändert sich die Ausgangslage. Viele merken dann, dass zwischen Aushalten und Kündigen eine ganze Reihe von Möglichkeiten liegt, die sie vorher nicht gesehen haben.
Eine ELEVATE-Teilnehmerin mit Verantwortung für Personal und Marketing hatte ihre Bewerbung schon fertig. Abgeschickt hat sie sie nie. Mit ihrem neuen Maßstab prüfte sie zuerst, was sich an ihrer bestehenden Situation ändern lässt, und schrieb dann eine sehr kurze Mail an ihre Geschäftsführung. Das Ergebnis: weniger Stunden und fünfzehn Prozent mehr Gehalt.
Ihr Satz dazu: „Ich habe nicht den Ort oder die Firma verändert. Ich habe einfach nur mit mir gearbeitet.“ Heute, sagt sie, wird sie anders respektiert, weil sie ihre eigenen Grenzen anders respektiert.
Ole leitet im Maschinenbau rund 35 Mitarbeitende. Er mochte seinen Job, und trotzdem hatte sich innerlich etwas verschoben. In ELEVATE hat er seine Stärken neu sortiert, Verantwortung anders verteilt und seinen Führungsalltag bewusst gestaltet. Am Ende sagte er: „Ich kann bleiben. Aber es muss nicht so bleiben, wie es war.“
Und der Teilnehmer vom Anfang, der wissen wollte, wie lange man so etwas aushält? Er hat sich seine Kriterien erarbeitet. Er ist geblieben, hat delegiert, was ihm nicht liegt, und die Aufgaben an sich gezogen, in denen er stark ist. Heute sagt er: „Ich habe aufgehört zu hinterfragen, ob ich richtig bin, und angefangen, meine Situation aktiv zu gestalten.“
Wann Gehen die richtige Antwort ist
Manchmal zeigt der Maßstab eindeutig, dass hier kein Platz mehr für Dich ist. Dann ist Gehen die klarste Form von Selbstführung.
Ich kenne das aus eigener Erfahrung. In einer früheren Rolle stand irgendwann ein Gedanke im Raum, der sich nicht mehr wegschieben ließ: „Für Dich will ich nicht mehr arbeiten.“ Davor lagen Monate, in denen der Ton rauer wurde, Entscheidungen unverständlich blieben und ich mich zunehmend nur noch als Ausführende erlebte.
Lange habe ich die Ursache bei mir gesucht. Ob ich zu empfindlich sei, ob ich zu viel erwarte. Irgendwann wurde mir klar: Mit mir ist alles in Ordnung. Ich bin nur nicht mehr am richtigen Ort.
Bis zur Entscheidung hat es trotzdem über ein halbes Jahr gedauert. Geholfen haben mir ehrliche Gespräche mit Menschen, die mich gut kannten, Coaching und Zeit, deutlich mehr Zeit, als ich damals dachte. Die brauchte ich, um aus Klarheit zu gehen.
Wer so geht, darf sich eine ehrliche Überschrift geben: Ich habe entschieden, als der Preis zu hoch wurde. Die Qualitäten, die Dich in Deine Position gebracht haben, gehören Dir, egal bei welchem Arbeitgeber Du sie einsetzt.
Wenn ich auf die letzten ELEVATE-Runden schaue, sehe ich sehr unterschiedliche Ausgänge. Eine Teilnehmerin hat neu verhandelt, ein Teilnehmer seine Rolle neu zugeschnitten. Eine hat sich intern für eine neue Aufgabe entschieden und der Alternative im eigenen Haus abgesagt, ohne verbrannte Erde. Und eine hat nach anderthalb Jahren Unentschiedenheit beschlossen zu gehen. Sie sagt selbst, im Jahr davor hätte sie bei einer Zusage nicht einmal gewusst, ob sie sie wollte.
Vier Menschen, vier Ergebnisse. Gemeinsam ist ihnen, dass sie endlich entschieden haben.
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Karriere strategisch steuern: was sich ändert, wenn Du Deine Karriere selbst steuerst, statt nur zu liefern, und warum auf Senior-Level das Netzwerk entscheidet, bevor eine Stelle existiert.
Stärkenorientierte Führung: warum ein eigener Maßstab mit der Sprache für Deine Stärken beginnt.
Mental Load in der Führung: wie Du Deine Energiebilanz ehrlich prüfst.
Warum Du diese Entscheidung seit Monaten vor Dir herschiebst: warum gerade kluge Menschen sich im Kreis drehen und wie Du aus der Schleife kommst.
Wenn Du Deinen Maßstab finden willst
„Ich will eigentlich gar nicht wechseln.“ Diesen Satz höre ich in fast jedem Erstgespräch zu ELEVATE, meist mit einem leichten Zögern, als wäre er ein Ausschlusskriterium. Er ist der häufigste Ausgangspunkt.
In ELEVATE erarbeitest Du in einer festen Gruppe erfahrener Führungskräfte Deinen eigenen Maßstab: Deine Stärken, Deine Kriterien, Deine Grenzen. Daraus entsteht ein konkreter nächster Schritt. Die Gruppe bringt Perspektiven, die Du allein nicht hättest, und Verbindlichkeit, damit Deine Überlegungen im Alltag ankommen. Was Du mit Deinem Maßstab entscheidest, bleibt Deine Sache.
Viele Teilnehmende lassen sich ELEVATE von ihrem Arbeitgeber finanzieren. Dabei unterstütze ich Dich gern.
Hier findest Du alle Informationen zu ELEVATE. Läuft gerade keine Runde, kannst Du Dich auf die Warteliste setzen und erfährst als Erste:r vom nächsten Start.
Wenn Du vorher klären willst, ob das Format zu Deiner Situation passt, schreib mir an info@maria-bergler.com.
Kurz beantwortet
Soll ich als Führungskraft kündigen, wenn ich unzufrieden bin? Nicht bevor Du weißt, woran Du die Entscheidung misst. Wer kündigt, ohne zu verstehen, was ihn zermürbt, nimmt das Muster oft in den nächsten Job mit. In einer Studie mit Führungskräften stieg die Zufriedenheit nach einem freiwilligen Wechsel zunächst und sank danach wieder (Boswell, Boudreau und Tichy, 2005). Ein eigener Maßstab aus Energiebilanz, Gestaltungsspielraum, Werten und Belastungsgrenze macht die Entscheidung überhaupt erst entscheidbar.
Warum fällt erfahrenen Führungskräften die Entscheidung zwischen Gehen und Bleiben so schwer? Ab einer bestimmten Ebene liefert die Organisation keine Orientierung mehr, woran sich der eigene Weg messen lässt. Ohne eigenes Kriterium dreht sich jede Abwägung im Kreis, und die Entscheidung wird vertagt. Dann gewinnt der Status quo, weil Menschen überproportional bei der bestehenden Option bleiben (Samuelson und Zeckhauser, 1988).
Woran erkenne ich, dass es Zeit ist zu gehen? Wenn Dein Maßstab zeigt, dass nicht verhandelbare Bedingungen dauerhaft verletzt werden und Du Deinen eigenen Anteil an der Situation bereits verändert hast. Dann triffst Du die Entscheidung aus Klarheit.
Was kann ich tun, statt zu kündigen? Bedingungen neu verhandeln, die Rolle entlang der eigenen Stärken zuschneiden, Verantwortung anders verteilen oder intern wechseln. Viele Führungskräfte entdecken diese Möglichkeiten erst, wenn sie ihren eigenen Maßstab klar haben.
