„Ich arbeite jetzt seit drei Jahren an meiner Kommunikation.“
Das sagte mir ein Top-Manager im Coaching, und er sagte es mit einer Mischung aus Stolz und Müdigkeit. Drei Jahre Trainings, Feedbackschleifen, Vorsätze für das nächste Meeting. Sein Entwicklungsziel stand in jedem Jahresgespräch an derselben Stelle, unter der Überschrift „Development Needs“. Ein Ende war nicht in Sicht.
Ich habe ihn gefragt, worauf er an dieser Entwicklung stolz sei. Er dachte lange nach. Dann wurde klar: Stolz war er auf sein Durchhaltevermögen. Auf den Fortschritt selbst kaum.
Dieser Unterschied beschäftigt mich seit Jahren, weil er so typisch ist. Kluge, leistungsstarke Führungskräfte investieren einen erheblichen Teil ihrer Entwicklungsenergie in die Dinge, die ihnen am schwersten fallen. Sie werden darin etwas besser. Selten gut. Und fast nie mit Leichtigkeit.
Gleichzeitig liegen die Fähigkeiten, mit denen sie tatsächlich den Unterschied machen, weitgehend brach. Oft können sie sie nicht einmal benennen.
Warum Organisationen auf Schwächen schauen
In fast jedem Performance-Review steht unter „Development Needs“, was die Person nicht gut kann. Kommunikation. Präzision. Strategisches Denken. Delegation. Die Stärken werden in einem Halbsatz gewürdigt, die Lücken bekommen einen Maßnahmenplan.
Das hat eine innere Logik, und ich kenne sie gut. In meinen ersten Jahren bei McKinsey war eine der wichtigsten Lektionen: Problemlösung beginnt mit der Ursachenanalyse. Hypothesen bilden, Daten sammeln, die Wurzel des Problems finden. Bei Prozessen und Märkten ist das hervorragend. Übertragen auf Menschen erzeugt dieselbe Logik einen Blick, der zuverlässig das Defizit findet. Wer bei einer Person nach dem Engpass sucht, wird ihn finden. Was sie besonders macht, liegt außerhalb des Suchfelds.
Die Folgen spüren die Betroffenen selbst am deutlichsten. Viele Führungskräfte erzählen mir, dass sie positives Feedback kaum noch hören. Es klingt nach Höflichkeit, nach dem Vorspann vor dem eigentlichen Punkt. Aufmerksam werden sie erst bei der Kritik, denn die scheint über die nächste Beförderung zu entscheiden. Über Jahre lernen sie dadurch sehr genau, was ihnen fehlt, und kaum, was sie auszeichnet.
Die Psychologie dahinter ist nachvollziehbar. Eine Schwäche fühlt sich wie ein Risiko an, das man schließen muss. Eine Stärke fühlt sich selbstverständlich an, also scheint sie keine Aufmerksamkeit zu brauchen. Genau diese Selbstverständlichkeit macht sie unsichtbar.
Die Forschung zeigt, wie tief diese Schieflage sitzt. Roy Baumeister und Kolleg:innen haben 2001 im Review of General Psychology in einer großen Übersichtsarbeit Befunde aus vielen Lebensbereichen zusammengetragen, von Beziehungen bis zum Lernen. Negative Ereignisse, negative Emotionen und negatives Feedback wirken dort durchgehend stärker als positive, und negative Information wird gründlicher verarbeitet. Das passt zu dem, was viele Führungskräfte erleben: Der Halbsatz über die Stärken verpufft, der Maßnahmenplan bleibt hängen. Wer Stärken sichtbar machen will, sollte ihnen deshalb bewusst viel Raum und konkrete Beispiele geben, damit sie überhaupt ankommen.
Der amerikanische Psychologe Don Clifton hat in den 1950er Jahren an der University of Nebraska begonnen, die Frage umzudrehen. Er fragte, worin Menschen ohne große Anstrengung gut sind und was die Besten in einer Tätigkeit von den anderen unterscheidet. Aus dieser Forschung ist über Jahrzehnte das CliftonStrengths Assessment von Gallup entstanden, das heute 34 Talentthemen unterscheidet.
Gallup zieht daraus eine Konsequenz, die für jedes Entwicklungsgespräch unbequem ist. Wer Feedback und Entwicklung auf seine Stärken richtet, kann darin exzellent werden. Wer sie auf seine Schwächen richtet, wird mit großem Aufwand oft nur mittelmäßig.
Die unabhängige Forschung stützt die Richtung dieser Annahme. Eine präregistrierte Meta-Analyse von Cort Rudolph, Hannes Zacher und Kollegen aus dem Jahr 2025 hat untersucht, wie oft Menschen ihre Charakterstärken bei der Arbeit einsetzen. Gemeint sind Stärken im Sinn der Positiven Psychologie, ein anderes Modell als Gallups Talentthemen. Die Stärkennutzung hängt positiv mit der Arbeitsleistung zusammen (ρ = .42) und noch enger mit dem Wohlbefinden (ρ = .62). Die Werte beschreiben Zusammenhänge. Ob Stärkennutzung zufriedener und leistungsfähiger macht oder umgekehrt, beantworten sie nicht.
Für mich ist der zweite Wert der spannendere. Stärkenarbeit ist vor allem eine Frage der Energie, und erst darüber eine Frage der Leistung.
Was eine Stärke wirklich ist
Im Alltag verwenden wir „Stärke“ für alles, was jemand gut kann. Für die Entwicklung von Führungskräften ist diese Definition zu grob, weil sie zwei sehr verschiedene Dinge vermischt.
Der Stärkenansatz von Gallup unterscheidet zwischen Talent und Stärke. Ein Talent ist ein wiederkehrendes Muster, wie Du denkst, fühlst und handelst. Es ist da, ob Du es pflegst oder nicht. Eine Stärke entsteht, wenn Du in dieses Talent investierst: durch Übung, Wissen und Erfahrung. Gallup fasst das in einer einfachen Formel zusammen: Talent mal Investition ergibt Stärke.
Daraus folgt etwas, das viele Führungskräfte überrascht. Die Fähigkeiten, die Dir am leichtesten fallen, sind die, die Du am wenigsten wahrnimmst. Was mühelos geht, hältst Du für normal. Du gehst davon aus, dass alle es so machen. Erst wenn Dir jemand zeigt, wie ungewöhnlich es ist, wie schnell Du in einer chaotischen Lage Ordnung herstellst oder wie zuverlässig Du spürst, was in einem Raum unausgesprochen bleibt, wird es sichtbar.
Ein guter Hinweis auf ein Talent sind deshalb die Anfragen, die Du bekommst, ohne je darum gebeten zu haben. Wofür rufen Kolleginnen und Kollegen immer wieder bei Dir an? In welchen Situationen sagen andere: Frag mal sie, oder: Lass ihn das machen?
Eine zweite Unterscheidung ist mindestens so wichtig, die zwischen Können und gern Tun. Viele vielseitig begabte Menschen quälen sich mit der Frage, was sie eigentlich wollen, gerade weil sie so vieles können. Für sie ist eine Erkenntnis oft befreiend: Du musst nicht alles tun, was Du kannst. Manche Fähigkeit beherrschst Du gut und sie kostet Dich trotzdem Kraft. Andere geben Dir Energie, während Du sie einsetzt.
Die Freude ist dabei ein unterschätzter Kompass. Ich frage Führungskräfte oft, was ihnen in ihrer Arbeit Freude bereitet. Erstaunlich viele zögern. „Ich weiß es nicht.“ Oder: „Darüber habe ich lange nicht nachgedacht.“ Hilfreicher als die direkte Frage ist dann eine Beobachtung von außen: Bei welchen Tätigkeiten vergisst Du die Zeit? Nach welchen Terminen gehst Du mit mehr Energie hinaus, als Du hineingegangen bist? Die Antworten zeigen fast immer auf die Stärken, mit denen sich eine Rolle tragen lässt.
Der Generalisten-Mythos
„Aber ich bin halt eher Generalist.“ Diesen Satz höre ich in Erstgesprächen erstaunlich oft. Von einer Frau Ende dreißig, einem Mann Anfang fünfzig, von Menschen mit beeindruckenden Lebensläufen und internationalen Stationen. Jede Station klingt überzeugend, während sie davon erzählen. Und dann kippt irgendwann die Stimme, die Schultern sinken, und es kommt dieser Satz, im Ton einer leisen Niederlage.
Einer Coachee hatte ein Headhunter eine Woche zuvor gesagt, sie sei als Generalistin schwer zu vermitteln. Sie wiederholte es mir, als hätte sie etwas falsch gemacht.
Das Wort ist fast ein Makel geworden. Als Ideal gilt das T-Profil: ein tiefer Balken Fachexpertise, ein breiter Balken Schnittstellenwissen. Ich glaube, ausgerechnet dieses Ideal verliert an Halt, weil künstliche Intelligenz in vielen klassischen Fachdisziplinen die letzte Meile übernimmt.
Das eigentliche Missverständnis liegt allerdings woanders. Die meisten, die sich Generalist nennen, sind es längst nicht mehr. Irgendwo in den letzten zwanzig Jahren hat sich bei ihnen eine Tiefe entwickelt, so selbstverständlich gewachsen, dass sie für sie selbst unsichtbar geworden ist. Oft in etwas Eigenem: eine besondere Art, mit komplexen Situationen umzugehen, ein Feld, in dem die eigene Intuition besonders schnell trägt, eine Stärke, für die andere immer wieder anrufen.
Wer sich Generalist nennt, sagt deshalb vor allem, dass ihm die Worte für seine Stärken fehlen.
Woher die fehlende Sprache kommt
Wenn so viele eindrucksvolle Lebensläufe in derselben Verlegenheit enden, hat das mit den Karrierewelten zu tun, aus denen sie kommen. Es gibt Karrierewelten, in denen Du jahrelang nicht selbst sagen musst, was Du wert bist. Du bekommst es gesagt. Jedes Quartal eine Bewertung, jedes Jahr eine Beförderungsrunde, jedes Projekt eine Rückmeldung. Gehört hast Du davon vor allem die Kritik, siehe oben.
Dazu kam der ständige Wechsel. Neue Branche, neuer Kunde, neues Thema, neue Methode. Du hast jedes Mal geliefert und bist daran gewachsen. Selten hast Du erlebt, wie es ist, in einer Sache über Jahre zu Hause zu sein und die eigene Wirkung dort immer wieder zu spüren. Selbstwirksamkeit braucht Wiederholung. Du hattest vor allem Vielfalt.
Und dann wechselst Du in ein Unternehmen ohne Quartalsfeedback, in eine Senior-Rolle, in der Dir niemand mehr sagt, worin Du gut bist, oder in die Selbstständigkeit. Plötzlich liefert niemand mehr die Worte. Du merkst, dass Du die Frage nach Deinen Stärken nie selbst beantwortet hast. Das Wort Generalist springt genau in diese Lücke.
Im Befund selbst steckt eine Entlastung. Wer nach einer langen Karriere glaubt, Generalist zu sein, hat seine Stärken in aller Regel längst entwickelt. Es fehlt die eigene Sprache dafür. Und die wächst erst, wenn Du aufhörst zu warten, bis das nächste System sie Dir liefert.
Wenn Stärken Dir im Weg stehen
Stärkenorientierung wird gern als Wohlfühlansatz missverstanden, nach dem Motto: Mach mehr von dem, was Du gut kannst, dann wird alles leichter. Ich arbeite mit einem Bild von Gallup, das genauer hinschaut. Jedes Talent hat einen Balkon und einen Keller.
Balkon und Keller
Auf dem Balkon zeigt sich ein Talent in seiner reifen Form. Du setzt es bewusst ein, und es dient der Sache und den Menschen um Dich herum. Im Keller ist dasselbe Talent unterwegs, nur unreflektiert, fehlgeleitet oder unter Druck. Dann arbeitet es gegen Dich oder gegen andere.
Das Bild bewertet kein Talent. Harmoniestreben ist so viel wert wie Autorität, Behutsamkeit so viel wie Tatkraft. Wer aus dem Keller will, bleibt derselbe Mensch. Es reicht, zu merken, dass Du dort bist.
Genau da liegt der Haken. Den Weg in den Keller gehen wir fast nie bewusst. Wir selbst erleben uns fast immer auf dem Balkon, unser Umfeld erlebt uns manchmal im Keller.
Zwei Türen in den Keller
In meinen Coachings sehe ich zwei Türen, durch die Führungskräfte in den Keller gehen.
Die erste heißt Überdrehen. Ein Talent dreht hoch, wenn es gerade alles tragen soll. Es läuft dann lauter, schneller und häufiger, als die Situation es braucht. Eine Teamleiterin ist aus ihrem eigenen Team heraus Führungskraft geworden. Sie kennt jedes Thema, hat ein eigenes Arbeitsmodell aufgebaut und führt inzwischen zwei Teams. Ihr Ziel ist mehr strategischer Raum. Ihre ehrliche Bilanz: An vielen Gabelungen ist sie immer noch die, die entscheidet. Ich glaube, das fällt ihr so schwer, weil das Operative genau ihren Stärken entspricht. Dort spürt sie ihre Wirksamkeit sofort. Strategische Wirkung zeigt sich erst spät.
Die zweite Tür heißt Abwürgen, und wir bemerken sie noch seltener. Sie öffnet sich, wenn ein Talent keinen Platz bekommt, in einer Rolle, die es nicht braucht, in einer Kultur, die es belächelt, in einem Kalender, der ihm keine Luft lässt. Ein abgewürgtes Talent verschwindet nicht. Es sickert verzerrt durch, als Gereiztheit, Leere oder Zynismus, und die Ursache liegt oft außerhalb der Person. Eine Projektleiterin, stark in Einzelwahrnehmung, führt ein Kundenprojekt fast nur über WhatsApp, Mail und Videocalls, auf Englisch, mit sehr unterschiedlicher Direktheit. Sie hat ständig das Gefühl, das Kundenteam sei unzufrieden. Am Ende bedanken sich die Kunden ausdrücklich. Ihrem Talent fehlten die Kanäle, um Menschen zu lesen.
Beide Türen öffnen sich leichter, wenn wir unsicher sind. Der Psychologe Albert Bandura hat in einer grundlegenden Arbeit zwei Erwartungen unterschieden: die Ergebniserwartung, also das Wissen, dass etwas gut ausgeht, und die Wirksamkeitserwartung, also das Zutrauen, das Nötige tun zu können. Nach meiner Erfahrung landen Führungskräfte schneller im Keller, wenn die erste wegbricht und die zweite nicht trägt. Entweder greifen sie nach dem, was ihnen früher Sicherheit gegeben hat, und drehen es hoch. Oder sie machen sich klein und würgen ihre eigenen Talente ab.
Die Meta-Analyse von Rudolph und Kollegen hat ausdrücklich nach einem Punkt gesucht, ab dem mehr Stärkeneinsatz schadet, und keinen gefunden. Das deckt sich mit dem, was ich in Coachings sehe: In den Keller führt der unbewusste Einsatz einer Stärke, und oft ein Umfeld, das sie abwürgt.
Wer erschöpft ist, hat nach meiner Erfahrung oft ein Talent lange im Keller laufen lassen, ohne es zu merken. Stärkenarbeit heißt deshalb auch, die eigenen Kellertüren zu kennen. Eine Frage hilft dabei mehr als jede Selbsteinschätzung. Stell sie zwei, drei Menschen, denen Du vertraust: Wie erlebst Du dieses Talent an meinen schlechten Tagen?
Wenn Stärken aufeinanderprallen
„Wir haben ein Konfliktproblem.“ Diesen Satz höre ich in Coachings regelmäßig, meist mit dem Nachsatz, es sei eben etwas Persönliches. Sehr oft steckt etwas anderes dahinter: Zwei Stärken ziehen in unterschiedliche Richtungen.
Eine Person braucht Struktur und Planbarkeit, um gute Arbeit zu leisten. Die andere lebt von Flexibilität und dem Reagieren auf das, was gerade passiert. Beide handeln aus ihrer Stärke heraus. Und beide erleben die andere als schwierig. Aus dieser Reibung entstehen Missverständnisse, die schnell als Charakterfrage gelesen werden.
Sobald ein Team solche Konflikte als Stärkenkonflikte erkennt, verändert sich das Gespräch. Es geht dann um die Frage, wie sich beide Arten zu arbeiten ergänzen können. Struktur gibt Sicherheit, Flexibilität schafft Chancen. Ein Team, das das versteht, ist mit beidem stärker als mit einem allein.
Wenn eine Neubesetzung zum Spiegel wird
Eine Führungskraft sagte über ihren neuen Mitarbeiter einen Satz, der mich sehr berührt hat: „Was ist dann noch meine Daseinsberechtigung?“ Der neue Kollege füllte eine Rolle, um die er selbst zwei Jahre lang gerungen hatte, nach zwei Monaten besser aus, als er es je getan hatte. Das Team nahm ihn an, Struktur entstand, Ruhe kehrte ein.
Eigentlich war das Entlastung. Erlebt hat er es als Verunsicherung. Denn plötzlich stand die Frage im Raum, warum er das in all der Zeit nicht hinbekommen hatte. Die ehrliche Antwort ist meist einfach und trotzdem schwer auszusprechen: Es war nie seine Stärke.
Wer eine Rolle jahrelang halb ausfüllt, baut seine Identität um diese halbe Rolle herum. Wird sie von jemand anderem ganz ausgefüllt, wackelt genau diese Identität. Das Vakuum, das dann entsteht, ist unangenehm. Es ist auch eine Chance. Es macht Raum frei für das, worin diese Führungskraft tatsächlich stark ist.
Stärken im Führungsalltag: Format, Umfeld, Team
Stärken zu kennen ist der erste Schritt. Wirksam werden sie erst, wenn Du Deinen Alltag danach ausrichtest. Dabei sehe ich drei Hebel, die in der Praxis den größten Unterschied machen.
Das Format wählen, in dem Du stark bist
„Irgendwann war es mir zu blöd, und ich habe gar nichts mehr gesagt.“ Das erzählte mir ein Bereichsleiter über die großen Führungsrunden in seinem Konzern. Wer am lautesten auftritt, setzt sich durch, sagte er. Er ist nicht der Typ dafür, also hat er sich zurückgezogen. Mit dem Schweigen verschwanden auch seine Themen. Jahrelang hat er das als eigene Schwäche gelesen.
Sein Stärkenprofil zeigte etwas anderes: Er wirkt in Gesprächen unter vier Augen deutlich stärker als in großen Runden. Seine Konsequenz war unspektakulär und sofort wirksam. Kritische Themen klärt er jetzt vorab im Einzelgespräch. Die große Runde bestätigt am Ende, was bereits abgestimmt ist. Und wenn es doch eskaliert, hat er einen Anker: Das haben wir vor drei Tagen besprochen.
Verändert hat er, wo er ansetzt. Die Alphatiere in der Runde sind dieselben geblieben.
Ähnlich ging es einem Coachee, dem sein Chef riet, mehr Durchsetzungsstärke zu zeigen. Er sah sich selbst eher als harmoniebedürftig und wollte so auch gar nicht arbeiten: Konfrontation, Kampf, andere Meinungen aus dem Weg räumen. Auf meine Frage, wie er denn arbeiten würde, kam die Antwort sofort: überzeugen, zuhören, gemeinsam eine Lösung erarbeiten. Seit er mit der Frage in Meetings geht, wie er die anderen von seiner Idee überzeugt, wird er deutlich mehr gehört. Das Ziel war dasselbe geblieben. Der Weg dorthin passte endlich zu ihm.
Das Umfeld prüfen, in dem Du arbeitest
In einer ELEVATE-Runde sagte ein Teilnehmer nach der Arbeit mit seinem CliftonStrengths-Report: „Um seine Stärken zu wissen, sie aber nicht anwenden zu dürfen, ist wie in der Formel 1 mit ausgeschaltetem E-Boost zu fahren.“
In dem Bild steckt eine Erkenntnis, die viele unterschätzen. Stärken brauchen ein Umfeld, in dem sie gefragt sind. Wer dauerhaft in einem Kontext arbeitet, der genau das klein hält, was er am besten kann, leistet trotzdem viel, nur mit deutlich höherem Kraftaufwand. Der Unterschied zwischen Leistung, die Kraft kostet, und Leistung, die Kraft gibt, liegt oft hier. Zur Frage „Was kann ich gut?“ gehört deshalb immer eine zweite: In welchem Umfeld kann ich damit wirken?
Das Team aus Stärken zusammensetzen
Für Führungskräfte hat der Stärkenansatz eine doppelte Bedeutung. Er betrifft die eigene Rolle, und er verändert, wie Du Dein Team aufstellst. Kein Mensch bringt alle Stärken mit, die eine Aufgabe braucht. Ein Team kann das sehr wohl. Die Frage im Team lautet dann, wer welchen Beitrag am besten leisten kann.
In Entwicklungsgesprächen heißt das: Die wichtigste Frage ist, wie die Person ihre Stärken bewusster und breiter einsetzen kann. Und für die Führungskraft selbst: Welche Aufgaben ziehe ich an mich, weil ich darin stark bin, und welche gebe ich an jemanden ab, der darin stärker ist als ich?
Wie es sich anfühlt, aus den eigenen Stärken heraus zu führen
Zurück zu dem Manager vom Anfang und meiner Frage, worauf er an seiner Entwicklung stolz ist. Wer bei den Stärken ansetzt, kann diese Frage irgendwann mit Sätzen beantworten, die nach Wirkung klingen. Etwa so:
Ich kann in zwei Sätzen sagen, wofür man mich holt, und muss nicht warten, bis es mir jemand bestätigt.
Ich wähle die Formate, in denen ich wirke, und lese mein Schweigen in großen Runden nicht mehr als Schwäche.
Die Aufgaben, die mich Kraft kosten, liegen bei jemandem, der darin stärker ist.
Nach den meisten meiner Termine gehe ich mit mehr Energie hinaus, als ich hineingegangen bin.
Entwicklung fühlt sich dann wieder nach Fortschritt an. Das Durchhalten wird zur Nebensache.
Und die Schwächen?
Wer so deutlich für Stärkenorientierung argumentiert, muss sich eine berechtigte Frage gefallen lassen: Sollen wir unsere Schwächen also einfach ignorieren?
Ich habe diese Frage einmal selbst in einer Podiumsdiskussion gestellt. Eine Antwort ist mir bis heute im Gedächtnis geblieben. Eine Person auf dem Podium erzählte, dass sie an einer einzigen Schwäche seit Jahren konsequent arbeitet: der eigenen Frustrationstoleranz. Mit Rückschlägen umgehen und danach genug Kraft haben, wieder aufzustehen. Wer daran nicht arbeitet, dem steht diese Schwäche irgendwann im Weg, egal wie ausgeprägt seine Stärken sind. Ich kenne das aus eigener Erfahrung, und ich halte die Antwort für klug.
Daraus ergibt sich für mich eine klare Unterscheidung zwischen zwei Arten von Schwächen.
Schwächen, die Deine Stärken blockieren, verdienen Aufmerksamkeit. Wenn Dein strategischer Weitblick nie Wirkung entfaltet, weil Du Konflikte konsequent meidest, wird die Konfliktvermeidung zum Engpass. Hier lohnt es sich, ein Mindestmaß aufzubauen, genug, damit die Stärke durchkommt. Exzellenz ist dabei nicht das Ziel.
Schwächen, die einfach nicht Dein Feld sind, verdienen vor allem einen klugen Umgang. Du kannst sie über Menschen ausgleichen, die darin stark sind, über Strukturen und Routinen oder über den Zuschnitt Deiner Rolle. Sie zum zentralen Entwicklungsziel zu machen, kostet viel Kraft und bringt wenig.
Wichtig ist mir noch eine Abgrenzung zum Schönreden von Leistungsproblemen. Wenn jemand in seiner Rolle nicht genügt, braucht es auch im Stärkenansatz ein klares Gespräch. Der Stärkenblick verändert die Frage, die Du danach stellst: Wo kann diese Person mit dem, was sie mitbringt, mehr beitragen? Manchmal liegt die Antwort in einer anderen Aufgabe, manchmal in einer anderen Rolle. Diese Frage ernsthaft zu stellen, ist oft die fairere Antwort auf eine Schwäche, die bleiben wird.
Zurück zu dem Manager, der seit drei Jahren an seiner Kommunikation arbeitet. Seine Kommunikation wird vermutlich nie seine größte Stärke werden. Sie muss gut genug sein, damit seine Stärken wirken können. Alles, was er darüber hinaus investiert, fehlt ihm dort, wo er wirklich den Unterschied machen könnte.
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Zutrauen in der Führung: wie Führungskräfte die Stärken ihres Teams freisetzen, indem sie eine Wette eingehen, bevor der Beweis da ist.
Das Entwicklungsgespräch, auf das Du keine Antwort hast: wie Du aus Deinen Stärken einen eigenen Maßstab für Deine nächste Rolle entwickelst.
Primärer und sekundärer Selbstwert: warum klar benannte Stärken das Fundament eines Selbstwerts sind, der auch ohne Lob trägt.
Karriere strategisch steuern: wie Du Deine Stärken sichtbar machst, ohne Dich selbst zu vermarkten.
Wenn Du Deine Stärken klar benennen willst
„Ich habe mich noch nie so intensiv mit mir selbst auseinandergesetzt und erkannt, dass ich Stärken habe, die wirklich wertvoll sind.“ Das sagte ein Teilnehmer nach den ersten Wochen in ELEVATE.
Genau dort setzt ELEVATE an. Als zertifizierte Gallup Strengths Coach arbeite ich darin intensiv mit dem CliftonStrengths Assessment. Aus einem vagen „Ich kann gut mit Menschen“ wird eine präzise Sprache für Deine Talente. In einer festen Gruppe erfahrener Führungskräfte übersetzt Du sie in Deinen Alltag: in den Zuschnitt Deiner Rolle, in die Formate, in denen Du wirkst, und in Entscheidungen über Deinen nächsten Schritt. Hier findest Du alle Informationen zu ELEVATE. Setz Dich auf die Warteliste für die nächste Runde.
Die Stärkenarbeit ist auch Teil des 1:1 Leadership Sparrings und des Leadership Circle. Wenn Du lieber einzeln an Deiner Rolle arbeiten willst, findest Du hier alles zum 1:1 Leadership Sparring und Deine Anfrage. Für die Arbeit im kleinen Kreis von Senior Leadern findest Du alles zum Leadership Circle auf der Programmseite und setzt Dich dort auf die Warteliste. Wenn Du vorher klären willst, welches Format zu Dir passt, schreib mir an info@maria-bergler.com.
Du willst in Deinem Unternehmen eine andere Feedback- und Entwicklungskultur anstoßen? Über stärkenorientierte Führung und die Frage, warum wir seit Jahrzehnten das falsche Feedback geben, spreche ich auch als Keynote. Schreib mir, wenn das für Euch ein Thema ist.
Kurz beantwortet
Was ist stärkenorientierte Führung? Ein Führungsansatz, der Entwicklung, Feedback und Aufgabenverteilung an den Talenten der Menschen ausrichtet. Er geht auf die Forschung von Don Clifton zurück, aus der das CliftonStrengths Assessment von Gallup mit 34 Talentthemen entstanden ist. Eine Meta-Analyse von Rudolph und Kollegen (2025) zeigt, dass die Nutzung eigener Stärken bei der Arbeit positiv mit Leistung und noch enger mit Wohlbefinden zusammenhängt. Einen Punkt, ab dem mehr Stärkeneinsatz schadet, findet sie nicht. Gegen einen Menschen arbeitet ein Talent nach meiner Erfahrung dann, wenn er es unbewusst einsetzt oder sein Umfeld es abwürgt.
Was ist der Unterschied zwischen Talent und Stärke? Ein Talent ist ein wiederkehrendes Muster des Denkens, Fühlens und Handelns. Zur Stärke wird es durch Investition in Form von Übung, Wissen und Erfahrung. Gallup fasst das als Talent mal Investition gleich Stärke zusammen.
Soll man an seinen Schwächen arbeiten? An Schwächen, die die eigenen Stärken blockieren, lohnt es sich bis zu einem Mindestmaß zu arbeiten. Schwächen, die schlicht nicht das eigene Feld sind, lassen sich besser über andere Menschen, Strukturen oder den Zuschnitt der Rolle ausgleichen.
Was tun, wenn ich mich als Generalist sehe? Wer sich nach einer längeren Karriere als Generalist beschreibt, hat meist längst eine eigene Tiefe entwickelt, ihm fehlen nur die Worte dafür. Ein Stärkenassessment wie CliftonStrengths und der Blick darauf, wofür andere einen immer wieder um Rat fragen, helfen, diese Sprache zu finden.
