Einsamkeit an der Spitze: Warum Senior Leader ein ehrliches Gegenüber brauchen

„Ich habe 23 Direct Reports, und ich war seit neun Monaten mit keinem Menschen wirklich im Gespräch.“

Das sagte mir ein Bereichsleiter, verantwortlich für rund 400 Menschen. Über 30 Meetings pro Woche. Und seit drei Quartalen niemand, mit dem er über das gesprochen hätte, was ihn tatsächlich beschäftigt.

Dann kam der Satz, der mir am längsten nachgegangen ist: „Ich dachte immer, das liegt an mir.“

Ich höre Varianten davon erstaunlich oft. „Ich habe hier wirklich niemanden. Absolut niemanden“, sagte eine Abteilungsleiterin im Kennenlerngespräch, erfahren, kompetent, respektiert. Ein Geschäftsführer, auf dem Papier erfolgreich und strategisch brillant, formulierte es leiser: „Ich habe niemanden, mit dem ich über das hier reden kann.“

Diese Menschen haben volle Kalender, große Teams, Familie und Freundeskreis. Was ihnen fehlt, ist ein Gegenüber, mit dem sie ehrlich denken können. Und die meisten von ihnen halten das für ein persönliches Versäumnis.

Ich halte das für einen folgenreichen Irrtum.

Warum es oben einsam wird

Organisationen erzählen ihren Senior-Führungskräften gern, die Einsamkeit ihrer Rolle sei ein persönliches Thema. Sie sollten sich besser vernetzen, offener sein, verletzlicher führen. Die Einsamkeit auf dieser Ebene hängt an der Position, und sie entsteht mit großer Folgerichtigkeit.

Man sieht das, wenn man nacheinander durchgeht, mit wem eine Bereichsleiterin oder ein Geschäftsführer eigentlich offen sprechen könnte.

• Mit dem eigenen Team nur begrenzt. Jedes Wort der Führungskraft hat Gewicht und Folgen. Ein laut ausgesprochener Zweifel wird schnell zur Verunsicherung für viele.

• Mit den Peers nur vorsichtig. Sie sind Kolleginnen und Kollegen und gleichzeitig Wettbewerb um Budgets, Einfluss und die nächste Rolle.

• Mit der eigenen Führungskraft oder dem Vorstand kaum. Dort hängt die eigene Bewertung dran.

• Mit HR nur eingeschränkt. HR vertritt im Zweifel die Interessen der Organisation.

• Mit Freundinnen, Freunden und Familie gern, und es tut gut. Oft fehlt ihnen aber der Kontext, um die Dynamik, das System und die Verantwortung wirklich zu verstehen.

Übrig bleibt erstaunlich wenig. Ich kenne das aus eigener Erfahrung. Als Head of People & Culture in einem Start-up, das wir gemeinsam skaliert haben, passte meine Rolle formal, aber innerlich fühlte ich mich zunehmend fremd darin. Die Kollegen in der Geschäftsführung waren klug und wohlmeinend. Sie waren aber zugleich meine Peers und meine Arbeitgeber. Mit ihnen über die Frage zu sprechen, ob ich in dieser Rolle bleiben will, war schlicht nicht möglich.

Dazu kommen zwei Verschiebungen, die viele unterschätzen. Mit wachsender Verantwortung nehmen andere Dich zuerst als Rolle wahr. Gespräche werden vorsichtiger, Rückmeldungen gefilterter. Und früher war jemand für Deine Entwicklung zuständig. Heute bist Du selbst diese Instanz.

Wie verbreitet das ist, lässt sich schwer in eine Zahl fassen. Im Gallup-Report zum globalen Arbeitsplatz 2026, einem Praxisbericht auf Basis weltweiter Befragungen, gaben 23 Prozent der Führungskräfte an, am Vortag einen großen Teil des Tages Einsamkeit erlebt zu haben. Bei Mitarbeitenden ohne Führungsrolle waren es 21 Prozent. Eine Übersichtsarbeit von Julie McCarthy und Kolleg:innen (2025) über 233 Studien findet zur Frage, ob Führungskräfte einsamer sind als ihre Teams, widersprüchliche Ergebnisse.

Aufschlussreicher ist die Definition, mit der diese Forschung arbeitet. Einsamkeit ist das subjektive Erleben, dass die eigenen Beziehungen nicht reichen. Soziale Isolation meint den von außen sichtbaren Mangel an Kontakten. Man kann also mitten in einem vollen Kalender einsam sein, und genau das beschreiben mir Senior Leader in meinen Coachings. Je höher der Titel, desto mehr Menschen hören zu, wenn Du sprichst. Und desto weniger sagen Dir, was sie wirklich denken.

Was die Einsamkeit kostet

Die Einsamkeit an der Spitze gilt oft als Preis der Position, unangenehm, aber auszuhalten. Sie greift aber in die Qualität von Führung ein.

Eine Feldstudie von Hakan Ozcelik und Sigal Barsade (2018) mit 672 Beschäftigten und 114 Vorgesetzten in zwei US-Organisationen zeigt, wie Einsamkeit in die Arbeit hineinwirkt. Wer sich bei der Arbeit einsamer fühlte, wurde sechs Wochen später von den Vorgesetzten schwächer bewertet. Der Zusammenhang lief über zwei Wege: Kolleg:innen erlebten die Betroffenen als weniger ansprechbar, und diese fühlten sich der Organisation weniger verbunden. Untersucht wurden Mitarbeitende, Führungskräfte waren nur als Bewertende beteiligt, und ein Zusammenhang über die Zeit beweist noch keine Ursache. Die Richtung deckt sich trotzdem mit dem, was ich in meinen Coachings sehe: Wer allein trägt, wird für andere schwerer erreichbar, und das verstärkt die Einsamkeit.

Der Blick wird enger

Als ich selbst zum ersten Mal Führungsverantwortung hatte, habe ich versucht, es richtig zu machen. Möglichst fehlerfrei, möglichst souverän, möglichst allein. Vor allem das „allein“ saß tief: Ich bin die Führungskraft, also muss ich vorangehen, entscheiden, tragen. Und wenn ich das ernst nehme, darf ich mir keine Unsicherheit erlauben.

Was ich damals nicht gesehen habe: Dieser Anspruch verstärkt genau das, was man vermeiden will. Je mehr ich allein gehalten habe, desto weniger echte Gegenseitigkeit ist entstanden. Gespräche wurden vorsichtiger, Rückmeldungen indirekter. Und mein Blick wurde enger, schleichend. Unter Druck entscheidet man schneller, greift auf Bewährtes zurück, hört weniger lang zu, prüft weniger breit. Dahinter steht die mentale Last, wenn alles über eine einzige Person laufen soll.

Rückblickend war das einer meiner größten Fehler als Führungskraft: Ich habe mich isoliert und damit weniger Korrektur zugelassen.

Entscheidungen verlieren ihren Gegencheck

Klarheit entsteht selten dadurch, dass eine Person länger nachdenkt. Sie entsteht, wenn unterschiedliche Perspektiven aufeinandertreffen. Wer niemanden hat, der ehrlich widerspricht, verliert diesen Gegencheck. Die Entscheidung, die seit Tagen geschoben wird, das Teammitglied, das man nicht erreicht, die eigene Rolle, die nicht mehr passt: All das bleibt im eigenen Kopf, und dort dreht es sich im Kreis.

Gute Führungskräfte gehen

Die Abteilungsleiterin aus dem Kennenlerngespräch steckte mitten in Bewerbungsrunden. Mit niemandem im Unternehmen konnte sie darüber sprechen, auch nicht über die Erschöpfung, die sich über Jahre aufgebaut hatte. Mich beschäftigt seitdem eine Frage: Wie viele gute Führungskräfte verlassen gerade ihre Unternehmen, weil dort niemand ist, mit dem sie denken können?

Organisationen bemerken das oft zuletzt. Die jährliche Engagement-Befragung zeigt den Wert der Führungsebene im selben Report wie den aller anderen. Ausgelöst wird damit meist nichts. Das Engagement von Führungskräften gilt als Werkzeug für das Engagement der anderen. Solange es liefert, fragt niemand nach.

Warum Führungskräfte sich keine Unterstützung holen

Wenn die Einsamkeit so viel kostet, warum suchen sich so wenige Führungskräfte ein Gegenüber? In meinen Gesprächen tauchen immer wieder dieselben Gründe auf, und keiner davon ist so rational, wie er klingt.

Das Bild der souveränen Führungskraft

Viele tragen ein Ideal mit sich, das selten ausgesprochen wird: Eine gute Führungskraft weiß, was zu tun ist. Wer Unterstützung sucht, gibt zu, dass er es nicht weiß. Ich habe selbst lange so gedacht. Dass Führung schwer ist, habe ich als persönliches Defizit gedeutet, als etwas, das ich besser im Griff haben müsste. Gesehen habe ich nicht, wie verbreitet diese Erfahrung ist.

Der Satz des Bereichsleiters vom Anfang, „Ich dachte immer, das liegt an mir“, ist die direkte Folge dieses Ideals. Wer die strukturelle Einsamkeit für eine persönliche Schwäche hält, wird sie verbergen und nichts dagegen tun.

„Bei mir ist das speziell“

„Ich weiß nicht, ob ich da reinpasse mit meinen Themen.“ Oder: „Ich bin Geschäftsführer, das ist doch etwas anderes als bei angestellten Führungskräften.“ Fast alle, die zum ersten Mal in einen Sparringkreis kommen, glauben, ihre Situation sei besonders. Und fast alle erleben in der ersten Sitzung, dass andere genau von dem sprechen, was sie selbst umtreibt.

Die fehlende Zeit

„Klingt gut, aber wann soll ich das noch machen?“ Der Einwand ist verständlich und beruht auf einem Missverständnis. Gutes Sparring findet an Deiner Arbeit statt: an der Entscheidung, die gerade ansteht, an dem Gespräch, das Du nächste Woche führen musst. Was Du dort klärst, sparst Du an Grübelschleifen, Umwegen und vertagten Entscheidungen wieder ein.

Die Kunst, um etwas zu bitten

Und schließlich fällt es den meisten Führungskräften schwer, überhaupt um Unterstützung zu bitten. So großzügig sie ihre eigene Erfahrung anderen zur Verfügung stellen, so schwer tun sie sich, selbst etwas anzunehmen. Dazu kommt, dass Unterstützung konkret werden muss, um zu helfen. Ein Satzanfang, den ich gern mitgebe: „Es würde mir helfen, wenn Du …“ Wer ihn vervollständigen kann, weiß bereits, was er braucht. Wer es nicht kann, hat einen guten Grund, zuerst mit jemandem darüber nachzudenken.

Was ein gutes Gegenüber ausmacht

Meine eigene Frage, ob ich in der Start-up-Rolle bleiben will, habe ich monatelang allein zu klären versucht. Ich kam keinen Schritt weiter. Geklärt hat sie sich erst, als ich einen Menschen von außen hatte. Jemanden, der weder zu meinen Peers noch zu meinen Arbeitgebern gehörte, der kein Interesse daran hatte, ob ich bleibe oder gehe, und der so lange die richtigen Fragen gestellt hat, bis ich klarer wurde.

Aus dieser Erfahrung und aus vielen Jahren Arbeit mit Senior Leadern sind für mich vier Merkmale entscheidend.

Es steht außerhalb Deines Systems. Das ist die Grundbedingung. Solange Dein Gegenüber von Deiner Entscheidung betroffen ist, an Deiner Bewertung mitwirkt oder mit Dir um etwas konkurriert, wirst Du filtern. Bewusst oder unbewusst.

Es hat kein Interesse am Ausgang. Ein gutes Gegenüber will nur eines: dass Du klarer wirst. Ob Du bleibst, gehst, befördert wirst oder ein bestimmtes Projekt durchziehst, ist für seine Arbeit ohne Belang. Erst diese Neutralität erlaubt Dir, Gedanken auszusprechen, die Du sonst nicht einmal zu Ende denkst.

Es versteht genug, um scharf zu fragen. Freundinnen und Freunde sind neutral, aber ihnen fehlt oft der Kontext. Ein gutes Gegenüber kennt die Dynamiken von Organisationen, Machtgefügen und Führungsrollen gut genug, um die Frage zu stellen, die Du Dir selbst nicht stellst.

Es ist ehrlich, auch wenn es unbequem wird. Wer Dich nur freundlich spiegelt, bremst Dich. Auf höheren Ebenen bekommen Führungskräfte viel Zustimmung und wenig Widerspruch. Ein gutes Gegenüber sagt auch, was ihm nicht stimmig erscheint.

Beim letzten Punkt lohnt ein genauerer Blick, denn Ehrlichkeit kann kippen. Der beliebte Satz „Darf ich das mal kurz challengen?“ soll nach klarem Denken klingen. In vielen Meetings stellt er unbeabsichtigt die Person infrage, und schon beginnt ein leiser Wettkampf um Deutungshoheit. Ob Widerspruch weiterhilft, entscheidet sich an der psychologischen Sicherheit. Wenn klar ist, dass beide einander Wohlwollen unterstellen, wird Widerspruch zum Angebot. Fehlt diese Sicherheit, erzeugt er Verteidigung. Genau das ist in vielen Organisationen auf den oberen Ebenen paradoxerweise am seltensten: Dort, wo Entscheidungen am schwersten wiegen, ist der Boden für ehrlichen Widerspruch oft am dünnsten.

Der Begriff geht auf Amy Edmondson (1999) zurück. In ihrer Studie mit 51 Arbeitsteams eines Büromöbelherstellers beschreibt sie psychologische Sicherheit als die geteilte Überzeugung, dass man im Team zwischenmenschliche Risiken eingehen kann. Teams mit mehr psychologischer Sicherheit zeigten mehr Lernverhalten: Sie holten Rückmeldung ein, baten um Hilfe, sprachen Fehler an und probierten Neues aus. Über dieses Lernverhalten hing psychologische Sicherheit mit besserer Teamleistung zusammen. Nach meiner Erfahrung entsteht diese Sicherheit mit einem Gegenüber außerhalb Deines Systems leichter, weil dort für Dich nichts auf dem Spiel steht.

Sparring, Coaching, Mentoring, Beratung: worin sie sich unterscheiden

Wer sich ein Gegenüber sucht, stößt auf Begriffe, die oft durcheinandergehen. Für Senior Leader lohnt die Unterscheidung, weil jedes Format eine andere Frage beantwortet.

Beratung liefert Antworten. Eine Beraterin analysiert Deine Situation und empfiehlt, was zu tun ist. Das ist wertvoll, wenn Dir Fachwissen fehlt. Bei Fragen der eigenen Rolle und Haltung hilft es wenig, weil dort niemand die Antwort besser kennt als Du.

Mentoring teilt Erfahrung. Ein Mentor erzählt, wie er selbst durch ähnliche Situationen gegangen ist. Das öffnet Perspektiven und Türen. Die Grenze liegt darin, dass sein Weg selten Deiner ist, und oft ist er Teil desselben Systems.

Coaching unterstützt Dich dabei, Deine eigene Lösung zu finden. Gute Coaches stellen Fragen, statt Antworten vorzugeben, und vertrauen darauf, dass die Lösung in Dir angelegt ist. In meiner Arbeit kommt das lösungsfokussierte Coaching nach Steve de Shazer hinzu, das konsequent auf das Wohin schaut.

Sparring geht einen Schritt weiter. Es verbindet die Haltung des Coachings mit Reibung. Ein Sparringpartner stellt Fragen, bringt aber auch eine eigene Position ein, widerspricht, benennt, was er sieht. Er arbeitet mit Dir an konkreten Entscheidungen und Situationen und denkt ehrlich mit, ohne Dir die Entscheidung abzunehmen.

Für Führungskräfte auf höheren Ebenen halte ich Sparring für das passendste Format. Ihnen fehlt der Ort, an dem sie das eigene Denken an einem ebenbürtigen Gegenüber schärfen können. Eine Personalleiterin hat es mir im Erstgespräch so beschrieben: „Unsere Führungskräfte wollen keine Trainings mehr. Sie wollen echte Gespräche.“

Warum Gleichrangige anders wirken

Ein einzelnes Gegenüber von außen kann viel verändern. Ich habe in den letzten Jahren aber gelernt, dass ein Kreis von Gleichrangigen etwas leistet, das selbst das beste Einzelcoaching nicht kann.

Das erste ist die Entlastung, die aus dem Wiedererkennen entsteht. Wenn eine Geschäftsführerin hört, wie ein Bereichsleiter aus einer ganz anderen Branche genau von dem Dilemma spricht, das sie seit Wochen mit sich herumträgt, passiert etwas, das kein Coach herstellen kann. Der Gedanke „Bei mir ist das speziell“ löst sich auf. An seine Stelle tritt: Ich bin nicht die Einzige.

Das zweite ist die Vielfalt der Perspektiven. In einem guten Kreis teilt eine Person ein Dilemma, und die anderen spiegeln, was sie sehen. Sie stellen klare Fragen, bieten andere Blickwinkel an und sagen auch, was ihnen nicht stimmig erscheint. So entsteht eine Art Schwarmintelligenz, die keiner der Beteiligten allein hätte. Die Frage, die dabei am häufigsten fällt, lautet „Wie gehst Du damit um?“.

Das dritte ist die Verbindung, die schneller entsteht, als die meisten erwarten. Viele zögern anfangs, sich vor bisher Unbekannten zu öffnen. Jemand aus der ersten Runde des Leadership Circle sagte nach einigen Sitzungen: „Was ich beeindruckend finde: wie schnell wir hier eine Verbindung zueinander bekommen. Auch wenn ich morgens super müde war und dachte, mein Thema ist zu schwer oder zu belanglos, gehe ich hier jedes Mal mit mehr Energie raus, als ich reingekommen bin.“

Damit das gelingt, braucht ein solcher Kreis drei Bedingungen. Er muss klein genug sein, damit jede Person mit ihrem echten Anliegen Raum bekommt. Die Teilnehmenden müssen auf vergleichbarer Ebene arbeiten, aber aus unterschiedlichen Organisationen kommen, damit niemand filtern muss. Und es braucht eine professionelle Begleitung, die für Vertraulichkeit sorgt, Tiefe ermöglicht und verhindert, dass aus Sparring ein Austausch von Ratschlägen wird.

Unter diesen Bedingungen wird aus der strukturellen Einsamkeit der Position etwas anderes: ein fester Ort, an dem Führung nicht allein stattfinden muss.

Wie es sich anfühlt, wenn Du nicht mehr allein denkst

Nimm noch einmal den Bereichsleiter vom Anfang. Dieselben 23 Direct Reports, dieselben 30 Meetings pro Woche, dieselbe Verantwortung für rund 400 Menschen. Das Gewicht der Rolle bleibt. Was sich verändern kann, ist der Ort, an dem er es sortiert.

Das Ziel klingt, in den Worten von jemandem, der dort angekommen ist, ungefähr so: Ich weiß, wohin ich meine halbfertigen Gedanken bringe. Die Entscheidung, die ich sonst wochenlang im Kopf drehe, denke ich laut durch, und jemand fragt genau dort nach, wo ich es mir zu leicht mache. Ins schwierige Gespräch gehe ich mit einem Satz, den ich vorher schon einmal ausgesprochen habe. Und wenn mich etwas umtreibt, weiß ich, dass es zur Rolle gehört.

Aus „Ich dachte immer, das liegt an mir“ wird ein nüchterner Satz: Das gehört zu meiner Position, und ich habe einen Ort dafür.

Wo ein ehrliches Gegenüber an Grenzen stößt

Ein Gegenüber von außen verändert die Struktur nicht, die oben einsam macht. Dein Team hört weiter genau hin, und Deine Peers bleiben zugleich Wettbewerb. Manches lässt sich deshalb nur innerhalb klären, etwa ein Konflikt im Führungsteam oder eine Kultur, in der Widerspruch Folgen hat. Sparring kann Dich darauf vorbereiten, führen musst Du diese Gespräche selbst.

Auch die Forschung mahnt zur Bescheidenheit. Die Übersichtsarbeit von McCarthy und Kolleg:innen weist darauf hin, dass viele Studien zu Einsamkeit am Arbeitsplatz einfache Querschnittsbefragungen sind und Ursache und Wirkung oft offenlassen. Was ich über die Wirkung eines Gegenübers schreibe, stützt sich deshalb vor allem auf meine Arbeit mit Senior Leadern.

Und manchmal reicht Einsamkeit tiefer als die Rolle. Wenn sie sich über Monate durch alle Lebensbereiche zieht, mit Rückzug, schlechtem Schlaf oder anhaltender Niedergeschlagenheit, gehört sie in ärztliche oder psychotherapeutische Begleitung. Ein Sparring ersetzt keine Therapie.

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• Selbstzweifel in der Führung: was passiert, wenn mit der Rückmeldung auch die Bestätigung ausbleibt, und wie innere Sicherheit trotzdem wächst.

• Warum Du als Senior Leader kaum noch ehrliches Feedback bekommst und wie Du es Dir holst: die praktische Seite derselben Frage, wenn Rückmeldungen auf dem Weg nach oben immer gefilterter ankommen.

• Warum Du diese Entscheidung seit Monaten vor Dir herschiebst: warum man einen eigenen Maßstab nicht am eigenen Denken kalibrieren kann.

• Feedback und schwierige Gespräche: wie Du Kritik an der Spitze sortierst, bevor Du sie glaubst.

Wenn Du Dir ein ehrliches Gegenüber wünschst

Genau aus dieser Erfahrung heraus habe ich den Leadership Circle ins Leben gerufen. Ein bewusst kleiner Kreis von maximal fünf Senior Leadern aus unterschiedlichen Unternehmen, die sich in einem festen Rhythmus treffen und an dem arbeiten, was sie gerade wirklich beschäftigt: die Entscheidung, die seit Wochen geschoben wird, die Spannung zwischen Loyalität und Selbstschutz, die Frage, wie man Verantwortung abgibt, ohne die Kontrolle festzuhalten. Mit echten Fällen, ehrlicher Resonanz und vollständiger Vertraulichkeit.

Wenn Du lieber eins zu eins arbeiten willst, gibt es das 1:1 Leadership Sparring. Über sechs Monate bin ich Dein Gegenüber außerhalb Deines Systems, für die Fragen, die Du dort mit niemandem stellen kannst.

Hier findest Du alles zum 1:1 Leadership Sparring und Deine Anfrage. Auf der Seite zum Leadership Circle findest Du alles zum Format und setzt Dich auf die Warteliste für die nächste Runde. Wenn Du vorher klären willst, welches Format zu Dir passt, schreib mir an info@maria-bergler.com.

Du verantwortest die Entwicklung Deiner Senior-Führungskräfte und merkst, dass klassische Programme sie nicht mehr erreichen? Über die strukturelle Einsamkeit an der Spitze und was Organisationen dagegen tun können, spreche ich auch als Keynote. Schreib mir, wenn das für Euch ein Thema ist.

Kurz beantwortet

Warum sind Führungskräfte an der Spitze oft einsam? Ob Führungskräfte häufiger einsam sind als ihre Teams, ist in der Forschung umstritten. Die Einsamkeit, die sie beschreiben, hängt an der Position: Mit dem eigenen Team, den Peers, der eigenen Führungskraft oder HR können Senior Leader nur begrenzt offen sprechen, weil jedes Wort Konsequenzen hat, Peers zugleich Wettbewerb sind und die eigene Bewertung mitläuft. Freundeskreis und Familie fehlt oft der Kontext.

Was kostet die Einsamkeit an der Spitze? Vor allem Entscheidungsqualität. Ohne ehrlichen Widerspruch wird der Blick unter Druck enger, Entscheidungen verlieren ihren Gegencheck, und gute Führungskräfte verlassen Unternehmen, weil niemand da ist, mit dem sie denken können. Eine Feldstudie von Ozcelik und Barsade (2018) verbindet Einsamkeit am Arbeitsplatz mit schwächer bewerteter Leistung, vermittelt über geringere Ansprechbarkeit und geringere Bindung an die Organisation.

Was ist der Unterschied zwischen Coaching und Sparring? Coaching unterstützt dabei, die eigene Lösung zu finden, vor allem über Fragen. Sparring verbindet diese Haltung mit Reibung: Der Sparringpartner bringt auch eine eigene Position ein, widerspricht und arbeitet an konkreten Entscheidungen mit, ohne sie abzunehmen.

Was macht ein gutes Sparring-Gegenüber aus? Es steht außerhalb des eigenen Systems, hat kein Interesse am Ausgang einer Entscheidung, versteht Organisationen und Führungsrollen gut genug, um scharf zu fragen, und ist ehrlich, auch wenn es unbequem wird.