„Ich weiß seit sechs Monaten, was ich tun müsste. Aber ich tue es nicht.“
Das sagte mir ein Head of Finance. Er wusste, dass er einen Direct Report austauschen musste. Die Person war in ihrer Rolle überfordert, die Auswirkungen zogen sich durch den ganzen Bereich, die Hinweise waren eindeutig. Mehrere Peers hatten ihn darauf angesprochen. Sein eigener Vorgesetzter hatte das Thema zweimal indirekt eröffnet.
Und er verschob das Gespräch. Woche um Woche.
Dieses Muster sehe ich in fast jedem Führungsmandat. Es gibt ein Gespräch, das die Führungskraft selbst als notwendig erkannt hat, und einen Widerstand, der sie daran hindert, es zu führen. An Wissen fehlt es dabei fast nie. Die meisten Führungskräfte haben mehrere Feedback-Trainings hinter sich, kennen die Regeln, könnten die Methode erklären.
Was sie aufhält, liegt woanders. Und solange man es dort nicht sucht, hilft auch das zehnte Training nicht.
Warum Feedback so oft verpufft
„Feedback ist ein Geschenk“, heißt es. Wer einmal die jährliche Bewertungsrunde erlebt hat, kann darüber oft nur müde lächeln. Viele gehen mit einem mulmigen Gefühl in die Gespräche, und nicht wenige kommen gekränkt und ratlos wieder heraus. „Wieso trifft mich das immer so, und ich kann trotzdem nichts damit anfangen?“, fragte mich eine Coachee.
Dafür gibt es mehrere Gründe, und die meisten liegen im Gespräch selbst.
Es wird über den Charakter gesprochen
In vielen Feedbackgesprächen rutscht die Rückmeldung unbemerkt vom Verhalten zur Person. „Ich nehme Dich als jemanden wahr, der …“, „Aus meiner Sicht bist Du eher …“. Solange die Eigenschaften positiv sind, kommt das gut an. Kippt es ins Kritische, wird es verletzend. „Du scheinst eher detailorientiert zu sein, das große Ganze liegt Dir wohl nicht so“ sagt der Person: Du bist für diese Aufgabe grundsätzlich nicht gemacht. Und weil man so eben tickt, lässt sich daran auch nichts ändern. Kein Wunder, dass solche Sätze Abwehr auslösen und jahrelang nachhallen.
Die Forschung stützt diese Erfahrung. Avraham Kluger und Angelo DeNisi haben in einer Meta-Analyse 607 Effektstärken aus Studien zu Feedback ausgewertet (Kluger & DeNisi, 1996). Im Schnitt verbesserte Feedback die Leistung, in über einem Drittel der Fälle verschlechterte es sie. Nach ihrem Erklärungsansatz lässt die Wirkung nach, je stärker eine Rückmeldung die Aufmerksamkeit von der Aufgabe weg auf das eigene Selbst lenkt. Ein Satz über den Charakter tut genau das.
Es kommt zu selten und zu spät
Viele Mitarbeitende bekommen über lange Zeit kaum substanzielle Rückmeldung. Eine ELEVATE-Teilnehmerin sagte in der Abschlussrunde: „Es gibt hier Menschen, die mir nach einer Stunde qualifizierteres Feedback gegeben haben als meine Vorgesetzte in zwei Jahren.“ Ohne den Vergleich hatte sie gar nicht gewusst, wie viel ihr fehlte. In der Gruppe hörte sie zum ersten Mal, wie andere ihre Wirkung erleben, darunter eine Stärke, die ihr selbst völlig entgangen war.
Dazu kommt eine Gewohnheit, deren Wirkung viele Führungskräfte unterschätzen: das verschobene Gespräch. „Kein Problem, wir verschieben einfach“, sagen die Betroffenen dann meist. Gelesen wird etwas anderes. Wer das Feedbackgespräch oder den wöchentlichen Check-in immer wieder nach hinten schiebt, zeigt sehr deutlich, welchen Stellenwert die Person hat. Und wie viel Verlass darauf ist, dass die Führungskraft für sie einsteht, wenn es darauf ankommt.
Es wird nur das Senden trainiert
Eine Coachee hat mich einmal auf etwas aufmerksam gemacht, das mir seitdem auffällt: Es gibt unzählige Trainings dazu, wie man Feedback gibt. Wie man es gut empfängt, lernt kaum jemand. Dabei entscheidet sich die Wirkung von Feedback zu einem großen Teil auf der Seite dessen, der es bekommt. Wer Angst vor Versagen hat, sich stark mit seiner Arbeit identifiziert oder in einem unsicheren Umfeld arbeitet, hört in jeder Rückmeldung einen Angriff, so behutsam sie auch formuliert ist.
Warum schwierige Gespräche vermieden werden
Zurück zum Head of Finance. Was er tun sollte, wusste er längst. In unserer Session haben wir darüber gesprochen, was in ihm verhinderte, dass er es tat. Was er über sich selbst denken müsste, um die Entscheidung zu treffen. Welche Version von sich er dafür aufgeben müsste.
Der Widerstand gegen schwierige Gespräche ist fast immer emotional. Es geht um Schuld und Scham, um Loyalität, um die Sorge, in der Organisation als hart wahrgenommen zu werden. Vor allem geht es um das eigene Selbstbild: Wer sich als zugewandte, faire Führungskraft versteht, erlebt das klare Gespräch als Bedrohung genau dieses Bildes. Vermieden wird deshalb vor allem die Veränderung des eigenen Selbstbildes, die das Gespräch verlangt.
Dazu kommt, dass Schweigen über heikle Themen in Organisationen eher die Regel ist. Frances Milliken, Elizabeth Morrison und Patricia Hewlin haben 40 Berufstätige aus Beratung, Finanzbranche, Pharma, Werbung und Medien ausführlich interviewt (Milliken, Morrison & Hewlin, 2003). 34 von ihnen hatten schon einmal ein Thema, das ihnen wichtig war, gegenüber ihren Vorgesetzten nicht angesprochen. Am häufigsten ging es um die Kompetenz oder Leistung eines Kollegen oder der Vorgesetzten selbst. Als Gründe nannten die Befragten vor allem die Sorge, negativ abgestempelt zu werden (30 Prozent), und die Sorge, Beziehungen zu beschädigen (27,5 Prozent).
Die Studie ist klein und fragt nach dem Schweigen gegenüber Vorgesetzten. Die Gründe decken sich trotzdem mit dem, was ich in meinen Coachings bei Führungskräften in der Gegenrichtung erlebe. Wer ein schwieriges Gespräch aufschiebt, schützt vor allem sein Bild in der Organisation und die Beziehung. Die Information, die das Gegenüber für seine Entwicklung bräuchte, bleibt dabei liegen.
Harmonie hängt am Umfeld
Viele Führungskräfte beschreiben sich als harmoniebedürftig oder konfliktscheu. Wenn ich genauer nachfrage, zeigt sich oft etwas Interessantes. Im Freundeskreis oder in der Familie gehen sie mit Konflikten deutlich freier um. Konfliktscheu sind sie vor allem bei der Arbeit. Das spricht für ein Umfeld, in dem sie sich nicht sicher genug fühlen, um sich so zu zeigen, wie sie sind. Hilfreicher ist dann die Frage: „Was bräuchte ich, um mich hier sicherer zu fühlen?“
Die Forschung zu psychologischer Sicherheit passt zu dieser Beobachtung. Amy Edmondson hat in einer Studie mit 51 Teams eines Industrieunternehmens gezeigt, dass Teams, in denen sich die Mitglieder sicher genug fühlen, zwischenmenschliche Risiken einzugehen, häufiger Feedback suchen, Fehler ansprechen und Neues ausprobieren (Edmondson, 1999). Die Studie misst einen Zusammenhang, über Ursache und Wirkung sagt sie nichts. In meinen Coachings erlebe ich dasselbe Muster: Wie offen jemand widerspricht, hängt stark davon ab, in welchem Raum er sitzt.
Den Preis künstlich erhaltener Harmonie kennen die meisten trotzdem: Beziehungen bleiben an der Oberfläche, weil niemand weiß, woran er beim anderen wirklich ist.
Die getarnte Vermeidung
Eine Form der Vermeidung ist besonders schwer zu erkennen, weil sie sich als moderne Führung tarnt. Die Führungskraft möchte nicht autoritär wirken. Sie spricht von Eigenverantwortung und Sparring auf Augenhöhe. Die Mitarbeitenden nehmen das ernst: Sie denken nach, holen Perspektiven ein, wägen ab und treffen eine Entscheidung nach bestem Wissen. Und dann ist die Führungskraft verstimmt. Die Entscheidung war gut. Nur war es nicht die, die sie innerlich längst getroffen hatte.
Ich halte das für einen der unehrlichsten Momente in Führung. Nach außen wird Beteiligung inszeniert, innerlich wird Gefolgschaft erwartet. Mitarbeitende merken das sehr genau, und sie lernen daraus, dass Mitdenken riskant ist. Wer eine Entscheidung bereits getroffen hat, schuldet seinem Team diese Klarheit. Ein offener Denkraum entsteht erst, wenn das Ergebnis tatsächlich offen ist.
Wie es sich anfühlt, wenn Du nicht mehr aufschiebst
Derselbe Ausgangspunkt wie beim Head of Finance kann einen anderen Verlauf nehmen. Die Hinweise sind da, die Peers fragen nach, und das Gespräch findet in der Woche statt, in der Du es als notwendig erkennst.
In Deinen eigenen Worten klingt dieser Zustand vielleicht so: Ich weiß, was ich sagen muss, und ich sage es, solange es noch klein ist. Ich muss mich vorher nicht wochenlang innerlich rüsten. Wenn jemand enttäuscht reagiert, halte ich das aus, ohne meine Entscheidung zurückzunehmen.
Im Alltag zeigt sich das an unspektakulären Stellen. Der wöchentliche Check-in findet statt. Die Rückmeldung zu einem Bericht kommt am selben Tag, sachlich und am Verhalten. Und Dein Team weiß, woran es bei Dir ist, auch wenn die Nachricht unbequem ist.
Wo Klarheit allein nicht reicht
Auch ein gut vorbereitetes, klares Gespräch kann danebengehen. Der Befund von Kluger und DeNisi gilt auch hier: Rückmeldung wirkt im Schnitt, im Einzelfall bleibt sie unberechenbar. Wer klar war, hat seinen Teil getan. Wie die andere Person damit umgeht, liegt in ihrer Hand.
Ein einzelnes Gespräch trägt auch nicht die Last eines unsicheren Umfelds. Wo Mitdenken über Jahre bestraft wurde, braucht Vertrauen Zeit und mehr als einen klaren Satz.
Und manche Themen gehören nur zum Teil in ein Feedbackgespräch. Wenn hinter einem Leistungsabfall eine Krankheit oder eine private Krise stehen könnte, bleibst Du bei der sachlichen Beobachtung und bietest Unterstützung an. Die Deutung überlässt Du der Person selbst. Bei Trennungen und arbeitsrechtlich heiklen Fragen gehören HR und gegebenenfalls eine rechtliche Beratung von Anfang an dazu.
Wie ein schwieriges Gespräch gelingt
Wenn der innere Widerstand geklärt ist, wird das Gespräch selbst oft erstaunlich leicht. Ein paar Grundsätze haben sich bei den Führungskräften, die ich begleite, besonders bewährt.
Die ersten und letzten drei Sätze vorbereiten
Schwierige Gespräche zerfasern meistens, weil die Führungskraft zu lange um den Punkt herumredet. Wer sich die ersten drei und die letzten drei Sätze vorher genau überlegt, kommt schneller zur Sache und findet am Ende einen klaren Abschluss. Hilfreich ist auch, sich vorab in den Stuhl des Gegenübers zu setzen: Wie wird die Person reagieren? Was löst der Satz in ihr aus? Wer die Reaktion antizipiert, wird von ihr nicht aus der Bahn geworfen.
Am Verhalten bleiben, mit einer wichtigen Ausnahme
Die klassische Regel aus jedem Feedback-Training lautet: Bleib beim beobachtbaren Verhalten und lass die Person außen vor. Sie ist richtig, siehe oben. Bei manchen Themen sorgt genau diese Regel allerdings dafür, dass monatelang niemand etwas sagt.
In einem Workshop kam einmal die Frage auf, bei der alle kurz auf den Tisch geschaut haben: Was mache ich, wenn jemand im Team unangenehm riecht? Was dann in Teams meist passiert, ist bekannt. Fenster auf, Sprüche in der Kaffeeküche, eine Rundmail an alle, im Sommer bitte an Deo zu denken. Der Einzige, der nie eine klare Information bekommt, ist der, um den es geht.
Drei Sätze genügen, ohne eigenen Termin und ohne lange Vorbereitung: ein Einstieg, der sagt, dass das Thema unangenehm ist und Dir die Zusammenarbeit wichtig ist. Eine sachliche Beobachtung. Und ein Blick nach vorn, der der Person die Möglichkeit gibt, selbst zu schauen, woran es liegt. Persönliche Themen sind das deutlichste Beispiel für eine allgemeine Wahrheit: Das Schweigen ist fast immer unfreundlicher als der klare Satz.
Aussprechen, dass Du an die Person glaubst
Ein CEO musste ein schwieriges Probezeitgespräch führen. Er glaubte an die Person, aber die Arbeit lief nicht rund. Er wollte sie nicht verunsichern und trotzdem klar sein. Die Lösung lag in der Reihenfolge und in der Ehrlichkeit. Zuerst sagen, dass Du an die Person glaubst, und konkret benennen, welche Stärken Du siehst. Dann klar machen, wo Du Entwicklung erwartest und warum. Und dann fragen, was sie braucht, um dorthin zu kommen, und wie ihre Stärken dabei helfen können.
Das setzt eine ehrliche Vorfrage voraus: Glaubst Du tatsächlich an das Potenzial dieser Person? Oder sagst Du es nur, weil Du Angst vor einer Neubesetzung hast? Mitarbeitende spüren den Unterschied.
Grenzen setzen, ruhig und mit Würde
Manchmal geht es um eine Grenze, die verletzt wurde. Eine Frau aus meinem Umfeld hatte wochenlang respektlose Spitzen eines Kollegen geschluckt. Erst aus Freundlichkeit, dann aus Konfliktvermeidung, dann, weil sie nur noch wollte, dass es aufhört. Der Rat, den sie bekam: „Du musst halt Stopp sagen.“ Als sie es schließlich ansprach, im Dreiergespräch mit dem Kollegen und dem Vorgesetzten, sagte sie ruhig: „Ich habe viele Signale gesendet. Sie wurden ignoriert. Ich bin nicht hier, um jemanden zu erziehen. Wir sind erwachsen. Ich erwarte Gespräche auf Augenhöhe.“ Danach war es still im Raum, zum ersten Mal.
So klingt Klarheit, wenn sie aus Haltung kommt. Sie bleibt ruhig und wirkt gerade deshalb.
Wenn die Leistung nicht reicht
„Ich habe jemanden im Team, bei dem es überhaupt nicht läuft. Wie kann ich trotzdem wertschätzend bleiben?“ Diese Frage gehört zu den häufigsten, die mir Führungskräfte stellen. Sie beruht auf einer Verwechslung, die sich lohnt aufzulösen.
Wertschätzung gilt dem Menschen, und sein Wert hängt nicht an seiner Leistung. Hohe Leistung erhöht ihn nicht, geringe Leistung schmälert ihn nicht. Der Wert einer Arbeit und der Wert der Person, die sie macht, sind zwei verschiedene Dinge. Wer das trennt, kann über unzureichende Arbeit sehr klar sprechen, ohne die Person herabzusetzen. Wertschätzung zeigt sich dann in Aufmerksamkeit, im Zuhören und darin, gemeinsam nach Wegen zu suchen, wie die Person ihre Stärken besser einsetzen kann.
Irgendwann kommt in solchen Situationen allerdings eine ehrliche Frage: Glaube ich überhaupt noch daran, dass diese Person sich in dieser Rolle entwickeln kann? Wenn die Antwort Nein lautet, ist der Moment für eine Trennung oft gekommen. Die Person spürt das fehlende Vertrauen in aller Regel ohnehin. Sie merkt, dass sie nicht leistet, was erwartet wird. Eine Trennung kann dann auch für sie eine Befreiung sein, aus einer Lage, die für alle Beteiligten zermürbend ist, und hin zu einem Umfeld, in dem sie ihre Stärken nutzen kann.
Dieser Prozess lässt sich wertschätzend gestalten, auch wenn das Ergebnis endgültig ist. Was ihn unwürdig macht, ist meistens das monatelange Zögern davor: das indirekte Signalisieren, das Abziehen von Aufgaben, die Gespräche hinter dem Rücken.
Der Head of Finance hat die Entscheidung kurz nach unserer Session getroffen und umgesetzt. Er hatte verstanden, was ihn bis dahin festgehalten hatte, und das genügte.
Feedback an der Spitze: Kritik sortieren, bevor Du sie glaubst
Je höher eine Führungskraft steht, desto seltener bekommt sie ehrliches Feedback. Und desto mehr Gewicht hat das wenige, das kommt. Gerade Senior Leader, die ihre Stärken nie klar benennen gelernt haben, verlieren bei Gegenwind schnell den Boden. Ein kritischer Satz aus dem Vorstand kann wochenlang nachwirken.
Ich bin überzeugt: Die meiste Kritik, die Du an der Spitze bekommst, sagt mindestens so viel über Dein Gegenüber wie über Dich. Viele Menschen erkennen in anderen vor allem das, was sie selbst gut können. Für den Rest fehlt ihnen der Sensor. Wer selbst durch Tempo und Durchsetzung wirkt, sieht bei einer bedachten Kollegin schnell Zögern, wo Sorgfalt am Werk ist.
Deshalb lohnt es sich, Feedback zu sortieren, bevor Du es übernimmst. Zwei Fragen reichen dafür:
Misst mich dieser Mensch an etwas, das ihm selbst leichtfällt?
Sieht er die Stärke, aus der heraus ich das eigentlich löse?
Die amerikanische Autorin Tara Mohr beschreibt in ihrem Buch „Playing Big“ eine ähnliche Haltung: Feedback, ob Lob oder Kritik, gibt vor allem Auskunft über die Vorlieben und Prioritäten der Person, die es gibt. Daraus folgt auch: Es ist legitim, Feedback nicht anzunehmen. Welche Rückmeldungen strategisch relevant sind, hängt davon ab, wen Du erreichen willst.
Sortieren ist die Voraussetzung dafür, aus Kritik überhaupt lernen zu können. Wer jede Rückmeldung ungefiltert als Urteil über sich nimmt, wird defensiv oder bricht ein. Wer sortieren kann, bleibt bei sich und kann das, was tatsächlich zutrifft, ernsthaft prüfen.
Was Klarheit kostet und warum sie sich trotzdem lohnt
Enttäuschen will niemand. Trotzdem lässt es sich in einer Führungsrolle nicht vermeiden. Sobald Du Verantwortung trägst, triffst Du Entscheidungen, die für manche passen und für andere nicht. Du sagst zu einem Projekt Ja und zu einem anderen Nein. Du setzt eine Grenze. Du priorisierst anders, als jemand gehofft hat.
Viele Führungskräfte behandeln die Enttäuschung, die dann im Raum steht, als Beweis, dass sie etwas falsch gemacht haben. Gerade die Gewissenhaften, die sauber kommuniziert und sich um Fairness bemüht haben, nehmen sie persönlich. Oft ist Enttäuschung aber einfach die Folge davon, dass Du klar warst und Dich nicht verbogen hast, damit es für alle bequemer wird. Das macht sie nicht angenehm. Falsch macht es die Entscheidung deshalb noch lange nicht.
Klarheit hat einen Preis, und wer ihn nicht zahlen will, zahlt einen höheren. Das vermiedene Gespräch kostet Monate. Die inszenierte Beteiligung kostet Vertrauen. Die Rundmail statt des klaren Satzes kostet Würde, und zwar die der Person, die geschützt werden sollte. Das monatelange Zögern vor einer Trennung kostet den ganzen Bereich Energie.
Deshalb halte ich Klarheit für die freundlichste Form von Führung. Sie verlangt Mut, und sie tut manchmal kurz weh. Sie behandelt Menschen als Erwachsene, die mit einer ehrlichen Information etwas anfangen können. Mehr Respekt kann eine Führungskraft kaum zeigen.
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Warum Du als Senior Leader kaum noch ehrliches Feedback bekommst und wie Du es Dir holst: die Gegenrichtung, wenn Du selbst kaum noch ungefilterte Rückmeldung bekommst und sie Dir gezielt holen willst.
Zutrauen in der Führung: warum ein klares Gespräch Ausdruck von Zutrauen ist und wo Zutrauen ohne Rahmen zum Rückzug wird.
Primärer und sekundärer Selbstwert: warum Lob und Kritik Leistungsträger so leicht steuern und wie ein stabileres Fundament entsteht.
Stärkenorientierte Führung: warum wir seit Jahrzehnten das falsche Feedback geben und was sich ändert, wenn Entwicklungsgespräche bei den Stärken ansetzen.
Wenn Du ein Gespräch schon zu lange vor Dir herschiebst
Die Führungskräfte, mit denen ich an diesem Thema arbeite, brauchen einen Ort, an dem sie ehrlich anschauen können, was sie zurückhält, und an dem sie das konkrete Gespräch durchdenken, bevor sie es führen.
Im 1:1 Leadership Sparring arbeiten wir über sechs Monate genau an solchen Situationen: an der Entscheidung, die seit Wochen liegt, an dem Gespräch, vor dem Dir graut, und an dem Selbstbild, das dabei auf dem Spiel steht. Im Leadership Circle tust Du das mit maximal fünf anderen Senior Leadern, die vor vergleichbaren Fragen stehen und Dir ehrlich zurückspiegeln, was sie sehen.
Hier findest Du alles zum 1:1 Leadership Sparring und Deine Anfrage. Für den Leadership Circle setzt Du Dich auf der Seite zum Leadership Circle auf die Warteliste. Wenn Du vorher klären willst, welches Format zu Dir passt, schreib mir an info@maria-bergler.com.
Du willst in Deinem Unternehmen eine ehrlichere Gesprächskultur anstoßen? Über Klarheit als Führungshaltung und die Frage, warum gute Führungskräfte schwierige Gespräche vermeiden, spreche ich auch als Keynote. Schreib mir, wenn das für Euch ein Thema ist.
Kurz beantwortet
Warum schieben Führungskräfte schwierige Gespräche auf? Selten aus mangelndem Wissen. Der Widerstand ist meist emotional: Schuld, Loyalität, die Sorge, als hart zu gelten, und vor allem die Angst, das eigene Selbstbild als zugewandte Führungskraft zu verändern. Dazu kommt, dass Schweigen über heikle Themen verbreitet ist: In einer Interviewstudie hatten 34 von 40 Berufstätigen ein wichtiges Thema gegenüber Vorgesetzten nicht angesprochen, meist aus Sorge um ihr Bild oder um die Beziehung.
Wie führe ich ein schwieriges Feedbackgespräch? Die ersten und letzten drei Sätze vorbereiten, sich vorab in das Gegenüber hineinversetzen, beim beobachtbaren Verhalten bleiben, aussprechen, woran man bei der Person glaubt, und klar benennen, wo Entwicklung nötig ist.
Wie bleibe ich bei einem Low Performer wertschätzend? Indem man den Wert der Arbeit vom Wert der Person trennt. Wertschätzung zeigt sich in Aufmerksamkeit, Zuhören und der gemeinsamen Suche nach Wegen, die Stärken der Person besser einzusetzen. Fehlt der Glaube an eine Entwicklung, kann auch eine Trennung wertschätzend gestaltet werden.
Wie gehe ich als Senior Leader mit Kritik um? Kritik zuerst sortieren: Misst mich die Person an etwas, das ihr selbst leichtfällt? Sieht sie die Stärke, aus der heraus ich handle? Wer sortieren kann, bleibt stabil und kann das, was zutrifft, ernsthaft prüfen.
