Warum Du als Senior Leader kaum noch ehrliches Feedback bekommst und wie Du es Dir holst
Wenn ich Führungskräfte frage, ob sie sich für gute Führungskräfte halten, beginnt fast immer eine Suche. Sie erinnern sich an eine Mitarbeiterin, die neulich etwas Freundliches gesagt hat. An einen Vorgesetzten, der eine schwierige Situation gelobt hat. An einen Feedbackbogen aus dem Frühjahr.
Dann stelle ich die zweite Frage: Woran würdest Du selbst merken, dass Du gut führst, wenn morgen niemand mehr etwas dazu sagt?
Da wird es still.
Diese Stille zeigt, wie dünn die Datenlage geworden ist, auf der viele Senior Leader ihr Bild von sich selbst bauen. Und sie trifft oft genau die Menschen, die selbst Jahresgespräche führen: Sie geben ihrem Team sorgfältig vorbereitete Rückmeldung und bekommen selbst kaum noch welche.
Je höher Du steigst, desto leiser wird es um Dich. Tückisch ist, dass sich diese Stille wie Zustimmung anfühlt.
Warum sich Stille oben wie Zustimmung anfühlt
In den ersten Führungsjahren kommt Feedback von allein. Deine Chefin sitzt im Nebenbüro, Kolleg:innen auf derselben Ebene sagen Dir nach dem Meeting, wie es angekommen ist, und Fehler werden schnell sichtbar, weil jemand über Dir sie bemerkt.
Mit jeder Ebene verschiebt sich dieser Strom. Über Dir sitzen weniger Menschen, unter Dir mehr, und viele von ihnen hängen in ihrer Entwicklung von Dir ab. Niemand beschließt, Dir nichts mehr zu sagen. Es passiert einfach, Gespräch für Gespräch.
Was dann fehlt, merkst Du kaum. Wer keinen Widerspruch hört, liest das als Einverständnis. Wer keine Kritik bekommt, nimmt an, dass es keine gibt.
Mit ehrlichem Feedback meine ich die Beschreibung Deiner Wirkung durch jemanden, der sie beobachtet hat und sie Dir sagt, obwohl es für ihn bequemer wäre zu schweigen. Dazu gehört das Kritische, und dazu gehört genauso die präzise Rückmeldung, welche Stärken andere an Dir sehen. Ich sage es seit Jahren so: Führungskräfte da oben bekommen wenig ehrliches und noch seltener positives Feedback. Wie sollen sie aus ihren Stärken besser werden, wenn sie nie erfahren, welche Stärken überhaupt gesehen werden?
Das hat eine unbequeme Konsequenz. Ab einer bestimmten Ebene wird ehrliches Feedback zur Holschuld. Wer darauf wartet, bekommt Höflichkeit.
Was die Forschung über das Schweigen nach oben weiß
Die Organisationsforscherinnen Frances Milliken, Elizabeth Morrison und Patricia Hewlin haben 40 Beschäftigte gefragt, was sie ihren Vorgesetzten nicht sagen und warum (Milliken, Morrison & Hewlin, 2003). 34 von 40 kannten Situationen, in denen sie ein Anliegen hatten und es nicht nach oben getragen haben. Am häufigsten nannten sie die Sorge, als Störenfried oder Nörglerin abgestempelt zu werden (30 Prozent), danach die Sorge um die Beziehung (27,5 Prozent), das Gefühl, dass es ohnehin nichts ändert (25 Prozent), und die Angst vor Nachteilen (22,5 Prozent). Die Studie ist klein und qualitativ. Ihr Wert liegt in den Begründungen, und die höre ich in meinen Coachings fast wörtlich wieder.
Schon drei Jahre vorher hatten Morrison und Milliken beschrieben, wie aus vielen einzelnen Entscheidungen ein kollektives Schweigen wird (Morrison & Milliken, 2000). Menschen beobachten einander, tauschen sich aus und kommen gemeinsam zu dem Schluss, dass Sprechen unklug ist. Ab diesem Punkt ist das Schweigen eine Eigenschaft des Systems und hängt an keiner einzelnen Person mehr.
James Detert und Amy Edmondson sind eine Schicht tiefer gegangen (Detert & Edmondson, 2011). In vier Studien zeigen sie, dass Menschen mit stillen Faustregeln arbeiten, wann Widerspruch riskant oder unangebracht ist. Diese „impliziten Voice-Theorien“ sind so selbstverständlich, dass kaum jemand sie bewusst abwägt, und sie sagen Schweigen auch dann voraus, wenn man andere bekannte Ursachen herausrechnet.
Für mich steckt in diesen drei Befunden der wichtigste Perspektivwechsel. Das Schweigen um Dich ist eine vernünftige Entscheidung der anderen. Es beschreibt vor allem ihre Beziehung zu Deiner Macht. Ein Satz wie „Meine Tür steht immer offen“ ändert an dieser Rechnung wenig. Sie ändert sich durch Erfahrung: wenn jemand etwas Kritisches sagt und erlebt, dass es sich gelohnt hat.
Drei Gründe, warum es gerade bei Senior Leadern leise wird
Über Dir wird es dünn
Susan Ashford und Anne Tsui haben 387 Manager:innen untersucht und dazu 2.447 Menschen aus ihrem Umfeld befragt: Vorgesetzte, Kolleg:innen und Mitarbeitende (Ashford & Tsui, 1991). Ein Nebenbefund ist für Senior Leader zentral. Die Manager:innen holten sich Rückmeldung vor allem bei ihren Vorgesetzten, deutlich seltener bei Gleichgestellten und Mitarbeitenden.
Genau dieser Kanal wird mit jeder Beförderung schmaler. Die Organisationspsychologin Tasha Eurich bringt es in der Harvard Business Review auf den Punkt: Senior Leader haben schlicht weniger Menschen über sich, die ihnen offen Rückmeldung geben können. Wer im Vorstand oder in der Geschäftsführung sitzt, hat oft nur noch einen Aufsichtsrat oder Gesellschafter, die die Arbeit aus der Ferne sehen.
Deine Rolle verändert, was Menschen Dir sagen
Eurich nennt den zweiten Grund gleich mit: Je höher die Position, desto unbehaglicher wird es für andere, kritisch zu sein, weil sie um ihre eigene Karriere fürchten. Du entscheidest über Budgets, Projekte und Beförderungen. Auch Kolleg:innen auf Deiner Ebene sind selten neutral, weil Ihr um dieselben Ressourcen ringt und manchmal um dieselbe nächste Rolle.
Die Menschen um Dich herum sortieren vor, was sie Dir zumuten. Für sie fühlt sich das wie Professionalität an, und oft ist es das auch.
Auch das Positive verstummt
Am meisten unterschätzt wird die zweite Hälfte des Problems. Wer oben ist, hört schnell, wenn etwas in Schieflage ist. Dass etwas gut läuft, hört er kaum.
Ein Teilnehmer aus meinem Programm ELEVATE hat sich nach einer unserer Sessions aktiv eine Einschätzung von einem erfahrenen Externen geholt, der sein Team kennt. Die Antwort: Man sehe bei ihm viele Stärken, und in seinem Team merke man, dass die Leute Spaß haben. Sein Kommentar dazu: „Das hat mich sehr gefreut zu hören. Aber man hört es halt sehr, sehr selten.“
Das fehlende Lob hat eine handfeste Folge. Wer nicht weiß, welche seiner Stärken andere sehen, kann sie nicht gezielt einsetzen. Unter Druck investiert er dann in das, was ihm vermeintlich fehlt, und lässt das liegen, wofür man ihn eigentlich holt.
Woran Du merkst, dass es um Dich leiser geworden ist
Die Stille kündigt sich selten an. Sie zeigt sich in kleinen Verschiebungen, die jede für sich harmlos wirken:
Deine Vorschläge gehen in der Runde ohne echte Gegenrede durch, und die Bedenken erreichen Dich Tage später über Dritte.
Von Problemen erfährst Du, wenn sie schon gelöst oder schon eskaliert sind.
Auf „Noch Fragen?“ am Ende eines Meetings bleibt es ruhig. Im Einzelgespräch danach kommt dann doch etwas.
Das letzte konkrete Feedback, an das Du Dich erinnerst, steht in einem Bogen, der Monate alt ist.
Wenn Du beschreiben sollst, was Dich als Führungskraft ausmacht, fallen Dir vor allem die Erwartungen ein, die an Dich gestellt werden.
Zwei Fragen helfen Dir, Dich ehrlich einzuordnen. Wann hat Dir zuletzt jemand aus Deinem Team widersprochen, bevor Du entschieden hattest? Und welche Deiner Stärken hat Dir in den letzten drei Monaten jemand konkret benannt, mit einer Situation dazu?
Wenn Du bei beiden länger nachdenken musst, ist das Deine Antwort.
Wie es sich anfühlt, wieder zu hören, was andere sehen
Nicola Brackenhammer hat in ELEVATE erlebt, wie groß der Unterschied sein kann. Nach einer Live-Session sagte sie: „Es gibt hier Menschen im Raum, die mir qualifizierteres Feedback gegeben haben, mit einem Eindruck von einer Stunde, als meine Vorgesetzte in den letzten zwei Jahren.“ Sie selbst nannte das bitter und zugleich eine tolle Erkenntnis. Bis dahin hatte ihr schlicht der Vergleich gefehlt, wie substanziell Feedback sein kann.
In der Abschlussrunde sprachen dann elf Menschen über sie, die sie erst seit wenigen Wochen kannten. Ihr Satz danach: „Ich habe Sachen heute zum ersten Mal gehört, die waren mir gar nicht bekannt.“
Wer wieder ehrliche Rückmeldung bekommt, beschreibt das oft als Boden unter den Füßen. So würden es die meisten selbst sagen:
„Ich weiß, wofür man mich holt, und ich setze genau das bewusster ein.“
„Wenn ich irgendwo anecke, höre ich es früh genug, um noch etwas zu ändern.“
„Ein Lob nehme ich an, ohne es kleinzureden, und eine Kritik bringt mich nicht mehr tagelang ins Grübeln.“
Und die Frage vom Anfang läuft anders. Auf „Hältst Du Dich für eine gute Führungskraft?“ beginnt keine Suche nach einem alten Bogen. Die Antwort klingt dann eher so: „In den meisten Punkten ja. Mein Team sagt mir, dass ich in Krisen Ruhe reinbringe, und ich sehe das selbst. Bei Prioritäten bin ich zu sprunghaft, das habe ich vor drei Wochen gehört, und daran arbeite ich gerade.“
In dieser Antwort stecken drei Dinge, die vorher fehlten: ein eigenes Urteil, ein Beleg von außen und eine Baustelle, über die man sprechen kann.
Wo das Einholen von Feedback an Grenzen stößt
Feedback aktiv zu holen ist der stärkste Hebel, den Du allein in der Hand hast. Er hat Grenzen, und die solltest Du kennen, bevor Du loslegst.
Deine Macht bleibt im Raum
Auch wenn Du ausdrücklich fragst, filtern Menschen, die von Dir abhängen. Anonyme Umfragen fangen einen Teil davon auf. Entscheidend ist, wie Du reagierst, wenn das erste unbequeme Feedback kommt, denn genau daran prüfen die anderen ihre stillen Faustregeln.
Nach Lob zu fragen kann nach hinten losgehen
In der Studie von Ashford und Tsui wurden Manager:innen, die gezielt nach kritischer Rückmeldung fragten, von Vorgesetzten, Kolleg:innen und Mitarbeitenden als wirksamer eingeschätzt. Wer vor allem nach positiver Rückmeldung suchte, wurde von allen drei Gruppen schlechter bewertet. Die Daten zeigen einen Zusammenhang; ob das Fragen die Einschätzung auslöst, lässt die Studie offen.
Ich deute ihn so: „War das gut so?“ klingt nach dem Wunsch nach Bestätigung. „Was soll ich an meiner Art, dieses Meeting zu führen, unbedingt beibehalten?“ ist eine Bitte um Information. Diesen Unterschied hat die Studie nicht getestet. Er deckt sich mit dem, was ich in meinen Coachings erlebe.
Jedes Feedback erzählt auch etwas über die Person, die es gibt
Menschen geben Rückmeldung aus ihrer eigenen Stärkenperspektive. Wer selbst stark in Struktur ist, sieht bei Dir zuerst fehlende Struktur. Deshalb brauchst Du mehrere Stimmen, bevor Du aus einer Rückmeldung ein Muster machst.
Den eigenen Maßstab kann Dir niemand abnehmen
Wer seinen Wert ausschließlich an Rückmeldungen festmacht, gibt anderen die Deutungshoheit über sich. Ehrliche Rückmeldung ist Material für Dein eigenes Urteil. Wie Selbstwert aus Leistung und Selbstwert aus Dir selbst zusammenspielen, beschreibe ich im Artikel über primären und sekundären Selbstwert.
So holst Du Dir ehrliches Feedback zurück
Die folgenden Schritte kosten wenig Zeit. Sie wirken, weil sie wiederholt werden.
Frag nach einer konkreten Situation. „Wie findest Du meine Führung?“ lädt zu Höflichkeit ein. „Was hast Du gestern in der Budgetrunde beobachtet, als ich die Diskussion abgekürzt habe?“ lädt zu einer Beobachtung ein. Je kleiner und jünger der Anlass, desto leichter fällt die Antwort.
Frag immer nach zwei Dingen: nach einer Sache, die Du beibehalten sollst, und nach einer, die Du ändern sollst. So bekommst Du die Stärken mit, ohne nach Lob zu fischen, und die Kritik bekommt einen Rahmen, in dem sie leichter auszusprechen ist.
Mach es regelmäßig. Ein Feedbackbogen im Jahr bildet einen Zustand ab. Zwei Fragen am Ende jedes Jour fixe bilden eine Gewohnheit, und erst eine Gewohnheit verändert die stillen Faustregeln in Deinem Team.
Reagiere auf das erste kritische Feedback mit Dank und einer sichtbaren Konsequenz. Rechtfertige Dich nicht, auch wenn Du anderer Meinung bist. Sag, was Du damit machst, und mach es. Alle anderen schauen zu und entscheiden in diesem Moment, ob sich Offenheit bei Dir lohnt.
Stell bei Urteilen Verständnisfragen. „Du wirkst manchmal unnahbar“ bewertet Deinen Charakter. Daraus wird erst Material, wenn Du nachfragst: Woran hast Du das gemerkt? In welcher Situation? Was habe ich da genau getan?
Hol Dir Stimmen ohne Abhängigkeit: Externe, die Deine Arbeit kennen, Peers aus anderen Bereichen oder Unternehmen, eine Sparringgruppe. Menschen, deren Karriere nicht an Deiner hängt, sagen Dir Dinge, die Dein Team Dir nicht sagen kann.
Wie das im Alltag aussieht, zeigt der Teilnehmer aus ELEVATE von oben. In einer Session ging es darum, dass Feedback immer auch aus der eigenen Stärkenperspektive kommt und dass Führungskräfte weiter oben kaum noch positive Rückmeldung bekommen. In derselben Woche hat er einen erfahrenen Externen angesprochen, ihm seine Zweifel offen geschildert und um eine ehrliche Einschätzung gebeten. Er hat sich die Antwort geholt, die er brauchte, um seine Wirkung wieder einschätzen zu können, und dabei gehört, was ihm vorher niemand gesagt hatte.
Die Frage, bei der es still wird
Zurück zum Anfang. Woran würdest Du merken, dass Du gut führst, wenn morgen niemand mehr etwas dazu sagt?
Eine gute Antwort braucht zwei Quellen. Ein eigenes Urteil, das Du begründen kannst. Und Menschen, die Dir sagen, wie Du wirkst, weil Du es ihnen leicht gemacht hast.
Das Erste ist Arbeit an Dir. Das Zweite ist Führungsarbeit, und sie kann im nächsten Jour fixe beginnen, mit zwei Fragen: Was soll ich beibehalten? Was soll ich ändern?
Wenn es danach still wird, halt die Stille aus. Oft kommt in der Pause der Satz, den Du gebraucht hast.
Weiterlesen
Entwicklungsgespräch vorbereiten: wie Du in Dein eigenes Gespräch mit Deiner Führungskraft gehst, damit Du dort die Rückmeldung bekommst, die Du brauchst.
Feedback und schwierige Gespräche: die andere Richtung, also wie Du selbst ehrliches Feedback gibst, ohne Dein Gegenüber zu beschämen.
Stärkenorientierte Führung: warum es sich lohnt zu wissen, welche Deiner Stärken andere sehen, und wie Du sie gezielt einsetzt.
Einsamkeit an der Spitze: warum es oben leiser wird und welches Gegenüber Senior Leadern dann fehlt.
Coaching-Impulse für heikle Führungsfragen
Wenn Du beim Lesen gemerkt hast, wie lange Dir niemand mehr ehrlich gesagt hat, wie Du wirkst, dann kennst Du das Thema meines Newsletters. In WIRKSAM FÜHRUNGSSTARK schreibe ich über die Fragen, die Senior Leader selten laut stellen: Feedback, das ausbleibt, Entscheidungen, die man vor sich herschiebt, eine Rolle, die sich verändert hat. Jede Ausgabe ist ein Coaching-Impuls aus meiner Arbeit mit Führungskräften, den Du in Deine nächste Woche mitnehmen kannst.
Kurz beantwortet
Warum bekommen Führungskräfte auf höheren Ebenen weniger ehrliches Feedback? Weil über ihnen weniger Menschen sitzen, die offen Rückmeldung geben können, und weil alle anderen in irgendeiner Form von ihnen abhängen. Studien zeigen, dass Beschäftigte Bedenken vor allem aus Sorge um ihren Ruf und ihre Beziehung zur Führungskraft zurückhalten. Wer dieses Schweigen als Zustimmung liest, überschätzt, wie gut es läuft.
Wie hole ich mir als Führungskraft ehrliches Feedback von meinem Team? Frag regelmäßig und konkret nach einer Situation, und frag immer nach zwei Dingen: was Du beibehalten und was Du ändern sollst. Entscheidend ist Deine Reaktion auf das erste kritische Feedback. Dank, keine Rechtfertigung und eine sichtbare Konsequenz zeigen dem Team, dass sich Offenheit lohnt.
Sollte ich als Führungskraft nach positivem Feedback fragen? Ja, aber als Frage nach Information. In einer Studie mit 387 Manager:innen wurden diejenigen, die vor allem nach Lob suchten, schlechter eingeschätzt als die, die nach kritischer Rückmeldung fragten. „Was soll ich unbedingt beibehalten?“ liefert Dir Deine Stärken, ohne nach Bestätigung zu klingen.
Wer kann Senior Leadern ehrliches Feedback geben? Menschen, deren Karriere nicht an Deiner hängt: Externe, die Deine Arbeit kennen, Peers aus anderen Bereichen oder Unternehmen und strukturierte Sparringgruppen. Sie sehen Dich ohne die Rücksichten, die im eigenen Team fast automatisch mitlaufen.
Quellen und Belege
Ashford, S. J. & Tsui, A. S. (1991). Self-regulation for managerial effectiveness: The role of active feedback seeking. Academy of Management Journal, 34(2), 251–280. Feldstudie mit 387 Manager:innen und 2.447 Personen aus ihrem Umfeld: Wer nach kritischer Rückmeldung fragte, verstand die Einschätzung der anderen genauer und galt als wirksamer; wer nach positiver Rückmeldung suchte, wurde schlechter eingeschätzt. Rückmeldung kam vor allem von Vorgesetzten. doi.org/10.5465/256442
Milliken, F. J., Morrison, E. W. & Hewlin, P. F. (2003). An exploratory study of employee silence: Issues that employees don’t communicate upward and why. Journal of Management Studies, 40(6), 1453–1476. Interviews mit 40 Beschäftigten: 34 von 40 hatten Bedenken nicht nach oben getragen, meist aus Sorge, negativ abgestempelt zu werden (30 %) oder Beziehungen zu beschädigen (27,5 %). doi.org/10.1111/1467-6486.00387
Morrison, E. W. & Milliken, F. J. (2000). Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25(4), 706–725. Theoriebeitrag: Kollektive Sinnbildung erzeugt die geteilte Wahrnehmung, dass Sprechen unklug ist, und macht Schweigen zu einer Eigenschaft der Organisation. doi.org/10.2307/259200
Detert, J. R. & Edmondson, A. C. (2011). Implicit voice theories: Taken-for-granted rules of self-censorship at work. Academy of Management Journal, 54(3), 461–488. Vier Studien: Selbstverständliche Annahmen darüber, wann Widerspruch riskant ist, sagen Schweigen auch nach Kontrolle anderer Ursachen voraus. hbs.edu
Eurich, T. (2018). What self-awareness really is (and how to cultivate it). Harvard Business Review. Praxisbeitrag ohne Peer-Review: Senior Leader haben weniger Menschen über sich, die offen Rückmeldung geben, und je höher die Position, desto mehr scheuen andere Kritik aus Sorge um die eigene Karriere. hbr.org
