Zutrauen in der Führung: Die Wette auf einen Menschen, bevor der Beweis da ist

„Du hast mir etwas zugetraut, bevor ich es mir selbst zugetraut habe.“

Diesen Satz höre ich regelmäßig im Coaching. Von Bereichsleiterinnen, von Geschäftsführern, von Menschen, die heute Verantwortung für Hunderte tragen. Fast immer erzählen sie dabei von einer einzigen Person: einer Chefin, einem Mentor, manchmal einer Lehrerin. Jemandem, der eine Wette auf sie eingegangen ist, lange bevor es dafür einen Beleg gab.

Wenn mir dagegen eine Führungskraft sagt „Ich traue meinen Leuten viel zu“, bitte ich um ein konkretes Beispiel aus den letzten zwei Wochen.

In neun von zehn Fällen kommt keins.

Stattdessen kommen Sätze wie „Ich delegiere viel“ oder „Ich mische mich nicht ein“. Sie klingen nach Zutrauen. Belege sind sie nicht.

Zwischen diesen beiden Beobachtungen liegt eine Lücke, die mich seit Jahren beschäftigt. Zutrauen ist vermutlich der wirksamste Hebel, den Führung hat, um Menschen wachsen zu lassen. Und zugleich einer der seltensten. Wer verstehen will, warum das so ist, muss Zutrauen zuerst sauber von seinem bekannteren Verwandten trennen, dem Vertrauen.

Was Zutrauen von Vertrauen unterscheidet

Vertrauen beruht auf Erfahrung. Jemand hat geliefert, mehrfach und verlässlich, also bekommt er die nächste Aufgabe. Das ist vernünftig und lässt sich jederzeit begründen. Vertrauen ist eine Bilanz der Vergangenheit.

Zutrauen entsteht, bevor der Beweis erbracht ist. Ich halte jemanden für fähig, in eine Rolle hineinzuwachsen, die er heute noch nicht ausfüllt, und ich handle danach. Zutrauen ist eine Wette auf die Zukunft eines Menschen.

Führung braucht beides. Vertrauen ist die Basis, ohne die keine Zusammenarbeit trägt. Vertrauen allein bestätigt allerdings, was schon da ist. Wer seinen Leuten vertraut, erwartet, dass sie das, was sie können, gut erledigen. Das hält ein Team stabil. Wachsen lässt es niemanden.

Deshalb halte ich die vielen Appelle, Führungskräfte sollten eine Vertrauenskultur aufbauen, für richtig und zugleich für zu kurz gesprungen. Entwicklung beginnt dort, wo mir jemand mehr zutraut, als ich mir selbst gerade zutraue.

Zutrauen hat außerdem eine zweite Richtung, die in der Führungsdebatte fast immer fehlt: das Zutrauen in sich selbst. Beide Richtungen hängen enger zusammen, als es auf den ersten Blick scheint. Genau dort liegt einer der Gründe, warum so wenige Führungskräfte es anderen geben können.

Warum Zutrauen Leistung verändert

1969 veröffentlichte J. Sterling Livingston im Harvard Business Review seinen vielzitierten Praxisaufsatz „Pygmalion in Management“. Seine Beobachtung aus Unternehmen: Was eine Führungskraft von ihren Leuten erwartet und wie sie sie behandelt, prägt deren Leistung und berufliche Entwicklung maßgeblich. Teams, deren Führung sie für erstklassig hält, übertreffen verlässlich Teams mit vergleichbarem Talent, deren Führung das Gegenteil glaubt.

Die Forschung hat diese Beobachtung seither geprüft. Der Managementforscher D. Brian McNatt hat im Jahr 2000 im Journal of Applied Psychology 17 Studien mit zusammen 2.874 Erwachsenen in einer Meta-Analyse gebündelt. Wo gezielt hohe Erwartungen geweckt wurden, stieg die Leistung im Schnitt deutlich. Der Effekt schwankte allerdings stark: Am größten war er im Militär und bei Menschen, von denen anfangs wenig erwartet wurde. Für Wirtschaftsunternehmen und den laufenden Arbeitsalltag jenseits von Trainings sah McNatt ausdrücklich noch Forschungsbedarf.

Der Befund zu den niedrigen Anfangserwartungen ist für mich der interessanteste. Ich lese daraus: Zutrauen hat vermutlich dort den größten Hebel, wo heute am wenigsten davon ankommt.

Der Mechanismus dahinter ist unspektakulär. Erwartungen zeigen sich in hundert kleinen Entscheidungen: wem ich das heikle Kundengespräch gebe und wem nicht, wie lange ich zuhöre, bevor ich unterbreche, ob ich nach einem Fehler frage, was die Person gelernt hat, oder ob ich ihn gleich selbst korrigiere. Mitarbeitende lesen diese Signale sehr genau und stellen sich darauf ein. Sie tun in der Regel das, was von ihnen erwartet wird.

Die Kehrseite erlebe ich in Coachings häufiger, als mir lieb ist. Eine Führungskraft ist von einem Teammitglied enttäuscht, zieht Verantwortung ab, prüft nach, rechnet mit schlechten Ergebnissen. Und behält am Ende recht. Wer seinem Team nichts zutraut, wird fast immer bestätigt, weil er die Bedingungen für das Scheitern selbst mitgebaut hat.

Eine Unterscheidung geht in der Rezeption von Livingston oft unter: Zu hohen Erwartungen muss etwas Zweites hinzukommen.

Viele erfolgreiche Menschen erzählen stolz, man habe sie ins kalte Wasser geworfen und sie hätten schwimmen gelernt. Oft stimmt das, sie haben Beachtliches geleistet. Wenn ich genauer hinhöre, sind manche von ihnen dabei zu unsicheren Overachievern geworden: enorm leistungsfähig, abhängig vom Urteil ihrer Vorgesetzten und ständig auf der Suche nach der Bestätigung, dass es gut genug war. Kreative Lösungen wagen sie selten. Sie erfüllen Erwartungen, so exakt wie möglich.

Zutrauen hat zwei Bestandteile, und erst zusammen wirken sie. Der erste ist die hohe Erwartung. Der zweite ist die sichtbare Zuversicht, dass die Person sie erfüllen kann, verbunden mit der Bereitschaft, sie auf dem Weg dorthin zu begleiten. Fehlt der zweite Teil, bleibt vom Zutrauen nur Druck.

Warum Zutrauen so selten ist

Die Gründe sitzen tief, und nur einer davon liegt bei der einzelnen Führungskraft allein.

Organisationen belohnen Absicherung

Vertrauen lässt sich auditieren. Es stützt sich auf Performance-Ratings, Track Records, erfüllte Kriterien. Wer befördert, weil jemand geliefert hat, muss sich vor niemandem erklären.

Zutrauen verlässt diese Logik. Eine Führungskraft, die jemandem eine Rolle gibt, deren Kriterien er auf dem Papier noch nicht erfüllt, geht ein persönliches Risiko ein. Geht es schief, muss sie es vor der nächsten Instanz vertreten. Viele Führungskräfte erkennen durchaus, wo Zutrauen angebracht wäre. Das System bestraft es nur allzu oft.

Wer sich selbst wenig zutraut, kann anderen wenig zutrauen

Das ist für mich der Kern. Solange eine Führungskraft ihrer eigenen Urteilskraft nicht traut, braucht sie Kontrolle als Ersatz für innere Sicherheit. Sie verteilt dann Aufgaben und behält die Verantwortung. Sie delegiert und prüft doch jedes Detail nach. Und reibt sich dabei langsam auf.

Wenn wir im Coaching genauer hinschauen, was hinter einem starken Kontrollbedürfnis steckt, finden wir erstaunlich oft dieselben Motive: die Angst, Fehler zuzulassen, die Sorge, nicht mehr gebraucht zu werden, und der Wunsch, alles im Griff zu haben. Alle drei liegen bei der Führungskraft selbst. Zutrauen nach außen setzt Zutrauen nach innen voraus.

Das Helfer-Selbstbild

Der dritte Grund ist der sympathischste und deshalb der hartnäckigste. „Eine gute Führungskraft steht ihren Mitarbeitenden mit Rat und Tat zur Seite.“ Der Satz steht in Führungsleitlinien und Stellenanzeigen. Ich halte ihn für eine der folgenreichsten Fehlannahmen über Führung. Denn Rat und Tat heißt im Kern immer: Ich weiß es besser. Oder: Du schaffst es nicht ohne mich.

Ein Klient hat mir das einmal in einem Satz beschrieben, den ich nicht mehr vergessen habe: „Ich habe jahrelang gedacht, mein Team bräuchte mich ständig. Ich lag falsch.“ Er war immer ansprechbar, immer lösungsbereit, überall involviert. Sein Team kam mit jeder kleinen Frage zu ihm, weil das bequemer war, als selbst zu entscheiden. Entscheidungen dauerten, strategische Themen blieben liegen. Er wollte unterstützen und hatte, ohne es zu merken, Abhängigkeit hergestellt.

Woran Du Zutrauen erkennst

Zutrauen zeigt sich in Mikro-Momenten, und genau dort lässt es sich prüfen.

Zum Beispiel, wenn jemand aus Deinem Team eine Entscheidung trifft, die Du anders getroffen hättest, und Du sie stehen lässt. Oder wenn eine Projektleiterin einen Weg einschlägt, gegen den Dir sofort drei Einwände einfallen, und Du sie für Dich behältst, weil Du weißt, dass sie diesen Weg selbst gehen muss, um zu ihrer eigenen Einsicht zu kommen.

Zwei Indikatoren schaue ich mir bei Führungskräften besonders genau an.

Der erste ist die Qualität ihrer Fragen. Führungskräfte mit Zutrauen stellen Fragen, die offen bleiben. „Was siehst Du, was ich nicht sehe?“ öffnet etwas anderes als „Warum machst Du das so?“. „Was brauchst Du von mir, um weiterzukommen?“ erzeugt eine andere Beziehung als „Wann kann ich mit Ergebnissen rechnen?“. Die Unterschiede wirken klein. Über Monate verändern sie, wie ein Team denkt.

Der zweite ist der Umgang mit Fehlern. Zutrauen behandelt einen Fehler als Information: Welche Annahme hat sich als falsch erwiesen, welcher Lernschritt steckt darin? Wird ein Fehler dagegen als Versagen behandelt, folgt eine vorhersehbare Reaktion. Beim nächsten Mal macht die Person das Risiko kleiner. Und mit dem Risiko schrumpft die Chance, dass etwas Bemerkenswertes entsteht.

Ein verlässliches Symptom für fehlendes Zutrauen kennen viele aus dem eigenen Alltag: Mitarbeitende, die sich vor jedem Schritt noch ein finales Go abholen. Meist steckt eine von zwei Ursachen dahinter. Entweder hat die Person gelernt, dass Eigeninitiative Ärger bringt, bei Dir oder bei einer Vorgängerin. Dann hilft ein offenes Gespräch darüber, dass auch etwas schiefgehen darf. Oder sie traut sich die Aufgabe selbst nicht zu. Dann schaden Ratschläge eher, weil jeder Tipp bestätigt, dass Du es besser weißt. Hier helfen Fragen, mit denen die Person ihre Lösung selbst findet.

Wer wissen will, wie viel Zutrauen er tatsächlich gibt, kann sich eine unbequeme Frage stellen: Wie oft habe ich in den letzten zwei Wochen ausgehalten, dass jemand etwas anders macht, als ich es gemacht hätte, ohne nachzusteuern?

Die meisten Führungskräfte überschätzen ihr Zutrauen deutlich. Und sie unterschätzen, wie sehr ihr subtiles Nachkorrigieren die Entwicklung ihrer Leute bremst.

Wie Führung mit Zutrauen im Alltag klingt

Zurück zu meiner Bitte um ein konkretes Beispiel aus den letzten zwei Wochen. Wenn Zutrauen im Alltag angekommen ist, kommt die Antwort ohne langes Nachdenken. Sie ist meist unspektakulär und klingt etwa so:

• Ich habe eine Entscheidung stehen lassen, die ich anders getroffen hätte.

• Ich habe im Gespräch gefragt, was meine Mitarbeiterin braucht, und meine eigene Lösung für mich behalten.

• Ich habe nach einem Fehler gefragt, was er uns zeigt, und die Korrektur der Person überlassen.

Daneben verschiebt sich etwas, das weniger sichtbar ist. Mein Team holt sich seltener ein finales Go ab. Die strategischen Themen, die vorher liegen geblieben sind, bekommen wieder Zeit. Und ich brauche nicht mehr jede Antwort selbst, um mich als Führungskraft wirksam zu fühlen.

So beginnt, was Menschen Jahre später über die eine Person sagen: Du hast mir etwas zugetraut, bevor ich es mir selbst zugetraut habe.

Wo Zutrauen an Grenzen stößt

„Ist mehr Zutrauen wirklich immer die Lösung?“ Diese Frage bekomme ich oft, meist von Führungskräften, die gerade mit einem Teammitglied ringen, bei dem es schlicht nicht läuft.

Meine Antwort: Zutrauen ist fast immer Teil der Lösung. Die ganze Lösung ist es selten. Zwei Missverständnisse begegnen mir dabei immer wieder.

Das erste ist Zutrauen ohne Rahmen. Wer Verantwortung überträgt, ohne Ziel, Entscheidungsspielraum und Qualitätsanspruch zu klären, zieht sich zurück und nennt es Freiheit. Für die Person fühlt sich das genauso an wie das kalte Wasser von oben, nur freundlicher verpackt.

Die Forschung zu befähigender Führung zeigt beide Seiten. Cheong, Spain, Yammarino und Yun haben 2016 in The Leadership Quarterly zwei Gesichter befähigender Führung beschrieben. Übertragene Verantwortung stärkte die Selbstwirksamkeit der Geführten und darüber ihre Leistung. Bestimmte Formen davon erhöhten zugleich die Anspannung im Job, und diese Belastung schwächte den positiven Effekt auf die Leistung ab. In meinen Coachings entscheidet häufig der Rahmen, welche der beiden Seiten überwiegt.

Das zweite ist Zutrauen als Verzicht auf Klarheit. Gerade bei Menschen, deren Leistung im Moment nicht reicht, schließt Zutrauen ein ehrliches Gespräch ein. Wertschätzung zeigt sich hier darin, dass ich einem Menschen zutraue, eine klare Rückmeldung zu verkraften und etwas daraus zu machen. Wer schwierige Gespräche aus Rücksicht vermeidet, traut seinem Gegenüber in Wahrheit wenig zu.

Zutrauen ist also eine Haltung mit Anspruch. Sie verlangt von der Führungskraft mehr Präsenz und mehr Klarheit. Wer sie als bequeme Abkürzung versteht, wird von den Ergebnissen enttäuscht sein.

Wie Zutrauen wächst

Zutrauen ist lernbar. Es beginnt allerdings an einer Stelle, die in den meisten Führungsentwicklungen fehlt.

Bei Dir selbst

Bevor Du andere in ihre Kraft bringen kannst, brauchst Du Klarheit über Deine eigenen Stärken und Vertrauen in Dein eigenes Urteil. Solange Deine innere Stabilität davon abhängt, dass alles glattläuft, wirst Du Kontrolle brauchen. Die Arbeit an Zutrauen ist deshalb zuerst Arbeit am eigenen Selbstwert: zu wissen, was Du kannst, auch wenn gerade niemand applaudiert.

Im Alltag, Situation für Situation

Zutrauen entsteht durch Wiederholung in echten Situationen. Diese Schritte haben sich bei den Führungskräften, die ich begleite, bewährt:

1. Mach Dir Dein Zutrauen bewusst, und zwar konkret. Was traust Du Dir selbst zu? Was jeder einzelnen Person in Deinem Team? Wem traust Du auffallend wenig zu, und seit wann?

2. Sprich es aus. Viele Führungskräfte trauen ihren Leuten durchaus etwas zu und sagen es nie. Zutrauen, das nur im eigenen Kopf existiert, erreicht niemanden.

3. Ersetze den Rat durch eine Frage. Nimm Dir für das nächste Mitarbeitendengespräch vor, keine einzige Lösung anzubieten. Das ist anstrengender, als es klingt.

4. Halte einen Einwand aus. Such Dir in dieser Woche eine Entscheidung, die Du anders getroffen hättest, und lass sie stehen.

5. Kläre den Rahmen, bevor Du loslässt. Ziel, Spielraum, Zeitpunkt der Rückmeldung. Danach hältst Du Dich raus.

Wie das aussehen kann, zeigt die Geschichte einer Teamleiterin aus einem Industrieunternehmen. Sie kam müde in den Leadership Circle: Restrukturierung, Kostendruck, Fachkräftemangel. Sie hatte das Gefühl, ihr Team ständig ziehen und jedes Problem selbst auffangen zu müssen.

Im Circle hat sie mit den anderen Führungskräften an ganz konkreten Situationen gearbeitet, an Mitarbeitendengesprächen, Projektmeetings und Abstimmungen mit der Geschäftsführung. Mit neuen Fragen, mehr Zuhören und klaren Prioritäten. Nach drei Monaten berichtete sie von weniger Eskalationen im Alltag, mehr Eigenverantwortung im Team und klareren Entscheidungen. Und davon, dass niemand aus ihrem Team gegangen ist, obwohl im Unternehmen gleichzeitig Stellen abgebaut wurden.

Ihr Satz dazu: „Früher gab ich meinem Team immer Lösungen. Heute gebe ich Fragen, und sie bleiben im Sturm stabil.“

Die Geschichte zeigt auch, was Zutrauen zum Wachsen braucht: Wiederholung an echten Situationen und ein Gegenüber, das ehrlich zurückspiegelt, was sich verändert.

Die eine Person

Wenn ich erfolgreichen Führungskräften auf Bühnen und in Panels zuhöre, fällt mir immer wieder dasselbe auf. Früher oder später erzählen sie von der einen Person. Manche nennen sie Sponsor, andere Mentorin, bei manchen ist es die Großmutter oder ein Lehrer aus der Schulzeit. Was diese Menschen verbindet: Sie haben viel verlangt und dabei spürbar daran geglaubt, dass es gelingt.

Ich kenne auch die andere Seite. „Ich hätte Dir das gar nicht zugetraut“ habe ich früher oft gehört, meistens als Kompliment gemeint. Verunsichert hat mich der Satz trotzdem jedes Mal. Er verriet, welches Bild andere von mir hatten. Und manchmal auch, welches ich selbst von mir hatte.

Jede Führungsrolle bietet die Gelegenheit, für andere diese eine Person zu sein. Das kostet den Mut, eine Wette einzugehen, bevor die Beweise da sind, und die Bereitschaft, diese Wette mit Begleitung abzusichern.

Wem hast Du in den letzten zwei Wochen etwas wirklich zugetraut?

Weiterlesen

• Selbstzweifel in der Führung: über die zweite Richtung des Zutrauens, das Zutrauen in Dich selbst, und wie es wächst, wenn niemand mehr applaudiert.

• Warum Du nicht loslassen kannst, obwohl Du es willst: warum Delegation oft an Gründen scheitert, die bei Dir selbst liegen.

• Stärkenorientierte Führung: warum Zutrauen dort am meisten bewirkt, wo es auf echte Stärken trifft.

• Feedback und schwierige Gespräche: warum Zutrauen ein klares Gespräch einschließt und der klare Satz fast immer die freundlichere Wahl ist.

Wenn Du an Deinem Zutrauen arbeiten willst

Die meisten Führungskräfte, mit denen ich zu diesem Thema arbeite, wissen längst, dass sie loslassen sollten. Was ihnen fehlt, ist ein Ort, an dem sie konkrete Situationen durchdenken, bevor sie im Alltag wieder im alten Muster landen. Das Gespräch mit der Mitarbeiterin, der sie wenig zutrauen. Die Entscheidung, die sie nicht aus der Hand geben wollen. Die eigene Unsicherheit, die sich als Kontrolle tarnt.

Dafür gibt es zwei Formate. Im 1:1 Leadership Sparring arbeiten wir über sechs Monate an Deinen konkreten Führungssituationen, an Deinem eigenen Zutrauen und daran, wie es in Deinem Team sichtbar wird. Im Leadership Circle tust Du das in einer festen Gruppe von höchstens fünf Senior Leadern, die vor vergleichbaren Fragen stehen. Die Teamleiterin aus dem Beispiel oben hat ihren Weg dort gefunden.

Welches Format zu Dir passt, finden wir gemeinsam heraus. Wenn keins passt, sage ich Dir das offen. Hier findest Du alles zum 1:1 Leadership Sparring und Deine Anfrage. Auf der Seite zum Leadership Circle findest Du alles zum Format und setzt Dich auf die Warteliste für die nächste Runde. Wenn Du vorher mit mir sprechen willst, schreib mir an info@maria-bergler.com.

Du verantwortest Führungsentwicklung in Deinem Unternehmen? Über Führen mit Zutrauen spreche ich auch als Keynote vor Führungskreisen. Schreib mir, wenn das für Euch ein Thema ist.

Kurz beantwortet

Was ist der Unterschied zwischen Vertrauen und Zutrauen in der Führung? Vertrauen stützt sich auf Erfahrung: Jemand hat bewiesen, dass er eine Aufgabe erfüllt. Zutrauen wird gegeben, bevor dieser Beweis vorliegt. Es ist die Überzeugung, dass ein Mensch in eine Aufgabe hineinwachsen kann, die er heute noch nicht beherrscht.

Was ist der Pygmalion-Effekt im Management? J. Sterling Livingston beschrieb 1969 in einem Praxisaufsatz im Harvard Business Review, dass die Erwartungen einer Führungskraft die Leistung ihrer Mitarbeitenden prägen. Eine Meta-Analyse von D. Brian McNatt (2000) über 17 Studien zeigt einen im Schnitt deutlichen Effekt gezielt geweckter hoher Erwartungen, der je nach Kontext stark schwankt. Am stärksten wirkt er bei Menschen, von denen anfangs wenig erwartet wird.

Woran erkenne ich, ob ich meinem Team genug zutraue? Ein guter Test: Wie oft hast Du in den letzten zwei Wochen ausgehalten, dass jemand etwas anders macht, als Du es gemacht hättest, ohne nachzusteuern? Weitere Hinweise sind offene Fragen und ein Umgang mit Fehlern, der sie als Information behandelt.

Kann man Zutrauen lernen? Ja. Es beginnt beim Zutrauen in die eigene Urteilskraft und wächst durch Wiederholung in konkreten Führungssituationen, am besten mit einem Gegenüber, das ehrlich zurückspiegelt.