Selbstwirksamkeit stärken: Was Dich in unsicheren Zeiten trägt
„Ich müsste das eigentlich wissen.“
Diesen Satz höre ich in meinen Coachings immer wieder. Er kommt von Frauen und Männern, die seit Jahren erfolgreich führen. Er fällt, wenn eine Reorganisation ansteht, die niemand richtig erklären kann. Wenn ein Budget plötzlich anders aussieht. Oder wenn jemand aus dem Team eine Frage stellt und man spürt: Darauf habe ich gerade keine Antwort.
Ich kenne den Satz auch von mir selbst. Als Führungskraft habe ich ihn oft genug gedacht.
Meistens folgt auf ihn ein Reflex. Wir warten. Auf mehr Informationen, auf die neue Strategie, auf das Gefühl, endlich sicher zu sein. Erst dann, so die stille Annahme, können wir wirklich gut führen.
In unsicheren Zeiten kommt dieses Gefühl selten von allein. Wer darauf wartet, wartet lange. Die Psychologie hat für das, was uns stattdessen trägt, einen ziemlich genauen Begriff: Selbstwirksamkeit. Und sie hat eine Antwort auf die Frage, woraus sie wächst. Ein Teil davon liegt in Dir. Ein Teil liegt in den Menschen um Dich herum. Und für die Menschen in Deinem Team bist Du selbst ein Teil dieser Antwort.
Auf einen Blick
Selbstwirksamkeit ist die Überzeugung, das Nötige tun zu können, auch wenn der Ausgang offen ist.
Nach dem Psychologen Albert Bandura speist sie sich aus vier Quellen: eigenen Bewältigungserfahrungen, Vorbildern, dem Zutrauen anderer und der Deutung der eigenen Aufregung. Führungskräfte stärken sie bei sich, indem sie handeln, bevor sie sich sicher fühlen. Und bei ihrem Team, indem sie konkret aussprechen, was sie anderen zutrauen.
Was Selbstwirksamkeit ist: zwei Erwartungen, die wir vermischen
Selbstwirksamkeit ist die Überzeugung, das Nötige tun zu können, auch wenn der Ausgang offen ist. Den Begriff hat der Psychologe Albert Bandura geprägt. In seinem Grundlagenartikel von 1977 unterscheidet er zwei Erwartungen, die wir im Alltag gern in einen Topf werfen.
Die Ergebniserwartung lautet: Ich weiß, dass es gut ausgeht. Wenn wir das tun, kommt jenes heraus. Genau hier sitzt der Satz vom Anfang. „Ich müsste das eigentlich wissen“ heißt im Kern: Ich müsste wissen, wie es ausgeht.
Die Wirksamkeitserwartung lautet: Ich traue mir zu, das Nötige zu tun. Sie braucht kein Wissen über das Ergebnis. Sie bleibt auch dann, wenn alles in Bewegung ist.
In unsicheren Zeiten fällt die erste Erwartung für fast alle weg. Auch für Deine Geschäftsführung, auch für die Kollegin, die in Meetings so souverän wirkt. Dass Dir das Wissen über den Ausgang fehlt, beschreibt also schlicht die Lage, in der gerade alle stehen.
Was wir im Alltag „selbstsicher“ nennen, meint meist die Ergebniserwartung: das ruhige Gefühl, zu wissen, wohin es geht. Selbstwirksamkeit liegt eine Ebene tiefer. Darum trägt sie gerade dann, wenn die Selbstsicherheit wackelt.
Und daraus folgt eine unbequeme Umkehrung. Viele warten darauf, sich sicher zu fühlen, um dann zu handeln. Nach meiner Erfahrung läuft es fast immer andersherum: Wir handeln, und daraus entsteht Sicherheit. Klingt wie ein Kalenderspruch. Bandura liefert die Begründung, warum es stimmt.
Woraus Selbstwirksamkeit wächst: die vier Quellen nach Bandura
Selbstwirksamkeit lässt sich nähren. Bandura hat vier Quellen beschrieben, aus denen sie sich speist. Ich finde sie so hilfreich, weil man an jeder einzelnen konkret ansetzen kann.
Erfahrung: Was hast Du schon bewältigt?
Die stärkste Quelle sind Situationen, die Du aus eigener Kraft gemeistert hast. Bandura nennt sie Bewältigungserfahrungen. Wer schon einmal eine schwierige Lage durchgestanden hat, ohne zu wissen, wie sie ausgeht, trägt den Beweis in sich, dass es geht.
Gleichzeitig ist es die Quelle, die wir unter Druck am leichtesten vergessen. In meinem letzten Workshop zu diesem Thema habe ich die Teilnehmerinnen gebeten, auf einer Skala von 0 bis 10 einzuschätzen, wie sehr sie sich eine aktuelle Situation zutrauen. Danach haben sie drei Minuten lang aufgeschrieben, wann sie etwas Ähnliches schon gemeistert haben und was sie damals getragen hat. Bewegt sich die Zahl beim Schreiben, ist das diese Quelle in Aktion. Die Erfahrung war die ganze Zeit da, sie war nur nicht im Blick.
Vorbilder: Wer schafft es wie ich?
Die zweite Quelle sind Menschen, die Dir ähnlich sind und eine vergleichbare Lage meistern. Je ähnlicher sie Dir sind, desto stärker wirkt ihr Beispiel. Die Kollegin aus dem Nachbarbereich, die ihre Reorganisation gerade auch ohne Drehbuch steuert, stärkt Dich mehr als jede Vorstandsvorsitzende aus der Zeitung.
Deshalb sind Netzwerke und Peer-Gruppen so wertvoll. Dort siehst Du Menschen in Deiner Lage, die einen Weg finden.
Zutrauen: Wer traut es Dir zu?
Die dritte Quelle ist ein Mensch, der Dir den Schritt ernsthaft zutraut. „Ich weiß, Du kannst das.“ Ein solcher Satz kann die eigene Überzeugung spürbar stärken, vor allem, wenn er von jemandem kommt, den Du für glaubwürdig hältst.
Bandura hält diese Quelle für schwächer als die eigene Erfahrung. Leeres Lob verpufft beim ersten Rückschlag. Zutrauen trägt, wenn es konkret ist und an etwas anknüpft, das wirklich passiert ist.
Deutung: Wie liest Du Deine Aufregung?
Die vierte Quelle ist die Art, wie Du Deine körperlichen und emotionalen Signale deutest. Herzklopfen vor einem schwierigen Gespräch kann Angst bedeuten. Es kann genauso gut Bereitschaft bedeuten: Mein Körper stellt mir gerade Energie bereit.
Das Signal ist dasselbe. Die Deutung entscheidet, ob es Dich lähmt oder antreibt.
Für Dein Team bist Du die Quelle
Eine der vier Quellen bekommt eine besondere Wendung, sobald Du führst. Zutrauen bekommst Du von anderen. Und für die Menschen in Deinem Team bist Du die Person, von der es kommt.
Genau hier sehe ich in meinen Coachings einen blinden Fleck. Viele Führungskräfte, die genau das richtig gut können, sehen darin keine Leistung. Sie beschreiben es so: Bei mir entwickeln sich die Leute irgendwie von selbst. Ich höre zu, ich frage nach, ich lobe, wenn etwas gelungen ist. Aber was ist da eigentlich mein Anteil?
Zuhören ist eine Tätigkeit
Aktiv zuhören ist eine Tätigkeit. Aufrichtig sein, sodass andere es in Deiner Stimme hören, ebenso. Zeit mit Menschen verbringen, nachfragen, eine Entwicklung bemerken, bevor die Person sie selbst bemerkt: All das sind Handlungen, und sie wirken genau an der dritten Quelle.
Ich kenne diesen blinden Fleck gut. Lange habe ich gezweifelt, ob ich mich als Coach selbstständig machen soll. Mein Gedanke war: Ich sitze doch nur da, höre zu und stelle ein paar gute Fragen. Damit kann man doch kein Geld verdienen. Erst als ich verstanden habe, wie sehr genau das andere Menschen weiterbringt, habe ich den Wert darin gesehen und den Schritt gewagt.
In Michael Endes „Momo“ ist das größte Geschenk, das Momo den Menschen macht, dass sie zuhört. Ich habe das Buch mehrmals gelesen, und es erinnert mich jedes Mal daran, was Zuhören bei anderen auslöst.
Eine Haltung, die viele erst lernen müssen
In Führungskräftetrainings arbeite ich oft mit einer Haltung, die sich so zusammenfassen lässt: Ich bin okay, Du bist okay, und ich weiß, Du kannst Dich weiterentwickeln. Wer so auf Menschen schaut, gibt Feedback mit einem anderen Grundton. Es kommt aus der Überzeugung, dass der andere es schaffen kann.
Vielen Führungskräften fällt diese Haltung schwer, auch nach sehr guten Trainings. Andere bringen sie einfach mit. Und gerade die halten sie oft für nichts Besonderes, weil sie ihnen so leicht fällt.
Warum wir unsere eigenen Stärken übersehen
Als ich McKinsey verlassen habe, haben mir meine Kolleginnen und Kollegen ein Buch geschenkt. Jede und jeder hatte darin einen persönlichen Brief geschrieben, mit Dank und mit dem, was sie an der Zusammenarbeit mit mir geschätzt haben. Ich war gerührt. Und ich habe gelesen: Dein Optimismus. Deine gute Laune.
Mein erster Gedanke war: Echt jetzt? Was soll ich mir von guter Laune kaufen?
Verstanden habe ich das erst später, als mein erster Gallup-Report neben mir lag, mit Positiver Einstellung auf Platz 2. Die Kolleginnen und Kollegen hatten es mir die ganze Zeit gesagt. Ich hatte es abgetan, weil es mir so leicht fiel. Heute weiß ich, dass ich mit dieser Zuversicht einen Raum drehen und Menschen Hoffnung geben kann, dass sie einen Weg finden.
Dahinter steckt ein einfacher Mechanismus. Was uns leicht fällt, halten wir für wertlos. In einer Leistungskultur zählt, was Mühe macht. Gerade die Talente, mit denen wir anderen am meisten geben, bleiben deshalb unter unserem Radar.
Woran Du merkst, dass Deine Selbstwirksamkeit wackelt
Nach meiner Erfahrung zeigt sich eine wackelnde Selbstwirksamkeit selten als offene Angst. Sie tarnt sich. Ein paar Zeichen, die ich in Coachings immer wieder höre:
Du sammelst noch eine Information, und noch eine, bevor Du entscheidest.
In Deinem Kopf laufen viele Sätze, die mit „Ich muss“ oder „Ich müsste“ beginnen.
Erfolge der letzten Monate fühlen sich an, als hättest Du Glück gehabt.
Wenn sich jemand in Deinem Team gut entwickelt, schreibst Du das ganz der Person zu und Dir selbst gar nichts.
Lob von außen beruhigt Dich kurz und hält nicht lange vor.
Was es zusätzlich schwer macht: Dein Selbstwert
Der letzte Punkt führt zu einer tieferen Schicht. Selbstwert und Selbstwirksamkeit haben einen gemeinsamen Kern: die grundlegende Bewertung der eigenen Person. Wer sich wenig wert fühlt, traut sich in der Regel auch weniger zu.
Ich unterscheide beim Selbstwert zwei Ebenen. Der sekundäre Selbstwert speist sich aus Leistung, Anerkennung und Rolle. Er ist sichtbar und wichtig, aber er braucht Bestätigung von außen. Der primäre Selbstwert ist das Wissen, wertvoll zu sein, unabhängig von Leistung und Zuspruch. Er ist unsichtbar, und er trägt.
In unsicheren Zeiten bleibt genau die Bestätigung aus, die der sekundäre Selbstwert braucht. Es gibt weniger Feedback, Rollen verändern sich, Erfolge sind schwerer sichtbar. Wer seinen Wert vor allem dort verankert hat, gerät ins Wanken. Ausführlich habe ich das im Beitrag über primären und sekundären Selbstwert beschrieben.
Eine Frage, die Du Dir stellen kannst, nur für Dich: Wenn Deine Rolle morgen wegfiele, was bliebe von Deinem Wert?
Wer darauf eine Antwort findet, die nichts mit Leistung zu tun hat, hat einen Anker. Und aus derselben Wurzel wächst die Zuversicht ins eigene Handeln. Wer den primären Selbstwert stärkt, stärkt vermutlich beides.
Wo der Ansatz an Grenzen stößt
Selbstwirksamkeit ist ein starker Hebel. Sie löst trotzdem nicht alles, und ich möchte drei Grenzen klar benennen.
Sie ersetzt keine Strukturen
Wenn ein Bereich dauerhaft unterbesetzt ist, wenn Entscheidungen über Deinen Kopf hinweg fallen oder die Verantwortung größer ist als Dein Mandat, dann ist das ein Organisationsthema. Mehr Zuversicht macht ein überlastetes System nicht gesund. Erschöpfung und Mental Load sind strukturelle Fragen, und sie gehören an den Tisch, an dem über Strukturen entschieden wird. Selbstwirksamkeit hilft Dir, dort mit klarer Stimme aufzutreten.
Zutrauen braucht Substanz
Ein „Du schaffst das schon“ ohne Bezug zur Wirklichkeit wirkt kurz und verfliegt beim ersten Rückschlag. Bandura selbst hat darauf hingewiesen: Ermutigung trägt, wenn sie realistisch ist und an echte Erfahrungen anknüpft. Wer einem Teammitglied etwas zutraut, sollte also auch sagen können, woran sich das festmachen lässt.
Zuversicht ist kein Freibrief
Wer sich alles zutraut, übersieht leicht Risiken. Eine gesunde Selbstwirksamkeit geht Hand in Hand mit einem nüchternen Blick auf die Lage. Gerade Menschen, die vorausschauend denken und Risiken früh erkennen, sind in unsicheren Zeiten Gold wert. Ihr Weitblick und Deine Zuversicht ergeben zusammen ein Team, das handeln kann.
So stärkst Du Selbstwirksamkeit, bei Dir und in Deinem Team
Die folgenden Schritte nutze ich in Workshops und Coachings. Du brauchst dafür ein leeres Blatt, einen Stift und eine Situation, die Dich gerade beschäftigt: eine, in der Du unsicher bist und gern wirksamer führen würdest.
Benenne Deine Situation. Schreib sie in zwei, drei Sätzen oben auf Dein Blatt. Im Team, nach oben, in Deiner Rolle. Je konkreter, desto besser.
Schätze Dein Zutrauen ein. Wie sehr traust Du Dir zu, dort das Nötige zu tun, auf einer Skala von 0 bis 10? Es geht um Dein Zutrauen, der Ausgang bleibt außen vor.
Hol Deine Erfahrung zurück. Wann hast Du etwas Ähnliches schon gemeistert, eine Lage, in der Du auch nicht wusstest, wie es ausgeht? Was hast Du damals konkret getan, was hat Dich getragen? Nimm Dir drei Minuten. Schau danach noch einmal auf Deine Zahl.
Geh vom Müssen zum Wollen. Schreib vier Sätze.
- Ich muss: Was setzt Dich unter Druck?
- Ich kann: Welche Optionen hast Du? Du hast immer vier: verändern, anders sehen, annehmen oder gehen.
- Ich will: Für welche Option entscheidest Du Dich?
- Mein Schritt: Was tust Du in den nächsten 14 Tagen, klein und konkret?Erzähl jemandem davon. Such Dir eine Person, die eine ähnliche Lage kennt. Sie erzählt Dir, was ihr geholfen hat, und sagt Dir, was sie an Deinem Weg stark findet. So aktivierst Du zwei weitere Quellen, Vorbilder und Zutrauen. Ein Schritt, den Du jemandem erzählt hast, wird verbindlicher.
Sammle die Rückmeldungen, die Du sonst abtust. Schreib einen Monat lang jedes Feedback auf, das Du bekommst, auch das kleine. Wenn derselbe Satz dreimal auftaucht, beschreibt er etwas, das Du bewirkst.
Sprich Zutrauen aus, konkret. Such Dir diese Woche eine Person in Deinem Team und sag ihr, was Du ihr zutraust und woran Du es festmachst. Eine gute Einstiegsfrage für das nächste Gespräch: „Was ist seit unserem letzten Gespräch besser geworden?“ Sie lenkt den Blick auf Fortschritt, und Du erfährst, was Dein Zutrauen auslöst.
Nach meiner Erfahrung überspringen Führungskräfte die Schritte 6 und 7 am häufigsten. Dabei bringen sie viel, gerade wenn Dir Zuhören und Zutrauen leicht fallen. Dann siehst Du schwarz auf weiß, was Du ohnehin längst tust.
Was bleibt, wenn der Ausgang offen ist
Zurück zum Satz vom Anfang: „Ich müsste das eigentlich wissen.“
Ich möchte Dir einen anderen Satz mitgeben, den ich mir selbst inzwischen oft sage: Ich muss nicht wissen, wie es ausgeht. Es reicht, wenn ich meinen nächsten Schritt kenne.
Und wenn Du führst, kommt eine zweite Frage dazu. Wem in Deinem Umfeld könntest Du diese Woche sagen, was Du ihm oder ihr zutraust? Vielleicht ist das der Moment, in dem ein anderer Mensch zum ersten Mal spürt, dass jemand an ihn glaubt. Und vielleicht merkst Du dabei, wie viel Du schon längst bewirkst.
Häufige Fragen zur Selbstwirksamkeit
Was ist Selbstwirksamkeit?
Selbstwirksamkeit ist die Überzeugung, das Nötige tun zu können, auch wenn der Ausgang offen ist. Der Psychologe Albert Bandura hat den Begriff 1977 geprägt. Er unterscheidet sie von der Ergebniserwartung, also dem Wissen, wie etwas ausgeht.
Welche vier Quellen der Selbstwirksamkeit gibt es nach Bandura?
Eigene Bewältigungserfahrungen, Vorbilder, die einem ähnlich sind, Zutrauen und Ermutigung durch andere sowie die Deutung der eigenen körperlichen und emotionalen Signale. Die stärkste Quelle sind eigene Erfahrungen.
Was ist der Unterschied zwischen Selbstsicherheit und Selbstwirksamkeit?
Selbstsicherheit meint im Alltag meist das Gefühl, zu wissen, wie es ausgeht. Selbstwirksamkeit ist das Zutrauen, das Nötige zu tun, auch ohne dieses Wissen. In unsicheren Zeiten trägt deshalb vor allem die Selbstwirksamkeit.
Wie stärken Führungskräfte die Selbstwirksamkeit ihres Teams?
Indem sie Mitarbeitenden konkret und glaubwürdig sagen, was sie ihnen zutrauen, und woran sie das festmachen. Dazu kommen kleine Aufgaben, an denen Menschen Bewältigungserfahrungen sammeln, und Fragen, die den Blick auf Fortschritt lenken.
Quellen: Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84(2), 191–215. Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. New York: W. H. Freeman. Überblick: Simply Psychology.
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Wenn Du tiefer einsteigen willst
Vielleicht hast Du beim Lesen gemerkt, dass Du Deine eigenen Stärken eher übersiehst. Dass Dir das, was Du bei anderen bewirkst, kaum der Rede wert scheint. Oder dass Du auf das Gefühl von Sicherheit wartest, bevor Du Dir den nächsten Schritt erlaubst.
Genau daran arbeiten wir in ELEVATE. Du schärfst dort Deine Führungsidentität, den Maßstab, an dem Du Dich als Führungskraft ausrichtest. Wir arbeiten mit Deinem Gallup-Stärkenprofil, mit schriftlicher Reflexion und in einer kleinen Gruppe von Führungskräften, die Dir ähnlich sind. Damit nutzt Du alle vier Quellen der Selbstwirksamkeit: Du machst Deine Erfahrungen sichtbar, erlebst Vorbilder, bekommst ehrliches Zutrauen und lernst, Deine Situation neu zu deuten.
Viele Teilnehmende lassen ELEVATE von ihrem Arbeitgeber finanzieren, und ich unterstütze Dich gern dabei.
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